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某市公交总公司组织架构调整实录-国企改革(发展)缩影
时间:2019-06-12 来源:深蓝原创 作者:深蓝原创

2019年,深蓝咨询与某市公交总公司达成合作意向,为该客户提供组织与人力资源变革服务。

地市公交总公司作为传统国有企业,存在很多顽疾和沉珂。该客户由于沿用传统的人事管理政策,缺乏现代人力资源管理的理念和方法,同时,多年来人力资源管控力度较弱,人员超编严重,冗余人员较多。针对这一点,上级政府主管部门也明确提出了“减员增效”的原则,要求公交总公司限期整改,以降低总人工成本。

再者,由于国家政策的调整,从中央到地方的财政补贴,大幅减少,公交总公司面临较大的经营困难,迫切的希望进行变革以进一步发展。

因此,深蓝咨询进驻以后,开展了持续2-3周的调研和访谈,深度排查管理现状和问题,以帮助客户更好的进行变革和发展。

现摘取组织调整方面的问题与解决思路,做深入的研讨和呈现,作为缩影,体现国企改革的特点和方向。

一、组织管理向母子公司管控方向发展

仔细梳理现有业务,我们发现,之前的“主辅分离”并不彻底,辅业并没有与主业完全分开,而是采用二级单位的形式依托主业存在,并且,辅业即三产,没有独立财务核算,还是采取费用划拨的形式,由主业向辅业“输血”。因此,我们建议,此次变革,“主辅完全分离”是主脉络。

盘点所有业务类型,我们梳理出六大业务板块,并且基于主辅分离的原则,将所有非公交板块业务全部独立成全资子公司,财务独立核算,自负盈亏。同时,引入组织管控,在公交板块采取操作型管控,各三产板块采取财务型管控,以适应不同业务类型的管理需求。

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考虑到可行性和风险,我们建议分两步走:

第一步:母公司代行集团职能,即强化母公司的三个关键职能部门,即运营部门、人力部门、财务部门,以强化母子公司管控;

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第二步:成立集团实体,公交公司成为集团的一个子公司,成为集团的“公交板块”,同时,将相关职能部门上升到集团层面,业务部门保留在子公司。

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在调整过程中,我们为了消除客户相关员工对于授权与腐败等问题的担忧,提出三重监督,以减少和避免腐败及权利寻租等现象。

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这其中,作为国有企业,党组织在发挥监督和廉政建设方面,将发挥重要的积极作用。这一点,可以为国企改革提供重要的参考和经验。

二、动态看待人员超编,“以疏代堵”

由于非现金支付的发展,比如IC卡、微信、支付宝等,传统公交的售票员岗位将逐步取消,相关职责将转化为”监督支付”,转移到驾驶员岗位;同时,清点零钱的“收款员”也面临现金量减少,造成人员的超编现象:前期每天单营运单位的现金清点量为40W左右,逐步萎缩后,现在每天现金仅为4W,下降到原来的十分之一左右。

另外,国有企业的“铁饭碗”也造成前期很多“靠关系”进入的员工,在不同岗位上不同程度的超编和冗余。

按照公交总公司原来的思路,需要一定时间逐步将这些人员消化,其中,不排除使用很多国企采用的“买断”“下岗”等方式,以解决人员的冗余问题。但是经过我们梳理和分析发现,静态的人员超编现象,随着三产业务的发展和扩大,将呈现动态“自消化”的可能性,即随着三产业务的发展和扩大,将产生新的岗位和人员需求,这些将逐步消化原有冗余人员,从而实现人员分流和安置的“软着路”,避免带有暴力性质的方式引起员工的不满。

同时,我们与公交公司领导班子沟通后,公交公司考虑提供相关政策,鼓励40岁以下冗余岗位人员,免费参加驾驶员培训,转岗驾驶员,以解决驾驶员队伍的缺编和高流动性问题,“以疏代堵”。

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本次我们仅仅抽取组织调整的部分做一个简短的阐述,从组织变化角度切入国企改革的话题,为其他国企改革提供一些经验和参考。

当然,项目与合同执行中,该客户还存在其他问题和需求。

留个悬念,“且听下回分解”。


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