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某快速发展期食品生产企业人力资源管理优化案例
时间:2019-06-12 来源:深蓝原创 作者:深蓝原创

快速发展期的生产型企业,有比较鲜明的特点,存在着较多的管理痛点,比如:业务经营方面,原来的产品和经营模式会遇到瓶颈,急需新的突破;企业比较重视生产中效率、成本、质量等的优化,某些方面已经具有不错的基础,但管理机制尤其是人力资源管理体系非常薄弱,不能满足快速增长的市场需要,会严重拖累市场后腿,但好像到处是漏洞,怎么破局?

下面是一个快速发展期食品生产企业的发展案例,就遇到了类似的问题,展示给大家以共享。

【背景说明】

几年前,A公司创始人李总看到有两个品类的休闲食品非常受市场欢迎,于是做了初步的市场调查,发现目前主导该品类市场的是某外资企业,市场以地市级以上为主,利润高、发展空间大,而低端市场尚没有主导企业,有很大空白。于是联合本地数位合作人,果断投入,从低端开始做起,主抓县以下市场,逐步有了一定的销量基础,尤其在局部省域占有了一定的市场优势,已经接近于该类型休闲食品的第二梯队企业,成为区域明星企业。

该企业地处河南省内某县市边缘,交通便利度一般,整体人员素质结构一般,但企业自上而下非常务实,一贯坚持“以市场、客户、质量为重”的理念,重视客户服务,与经销商建立起较为稳固的战略合作关系,同时内部不断改进生产效率、提升产品品质,已经建立起初步的生产、设备、质量管理体系。

该企业的成功,主要源于领导人敏锐的市场嗅觉和务实的企业精神,但随着众多同类型小型企业的大量出现,企业产生了较大的经营压力:中高端市场被牢牢占据,而农村市场被不断挤占,如何进行市场突破?老员工务实努力,但面对新的形势,却力不从心,管理能力有限,工作效率难以令人满意;本地优质人力资源匮乏,前期引进了个别高端人才,却难以融入,两者对立严重,如何破解难题?现有中高层管理人员普遍缺乏领导、培育能力,如何建立企业内部培养机制,满足发展企业发展需要?

【问题解决思路】

经过广泛的沟通、调研和分析,从公司长期发展来说,一定是要突破现有格局,把公司品牌提升到休闲食品类第二梯队领军企业或进入第一集团。为了达成此目标,进行了有针对性的工作,下面是问题解决的核心要点框架:

一、 业务经营方向的选择

现有两个品类的产品品质已经较有保障,市场仍然有较大空间,但依靠现有产品已经难以支撑公司品牌的继续突破,仍然会长期局限在县级市场以下。

通过对市场的分析,发现在个别市场出现了新类型的M类休闲食品,在面食区的市场接受度很高,更为符合未来对健康的诉求,市场增长速度很快,现有第一集团的企业尚没有开发进入。

由此业务策略确定:

① 公司以M品类进行破局,聚集资源后发制胜,成长为单品类第一,并由此带动公司品牌突破,因此我们提出了“成为行业第一品牌”的愿景;

② 现有品类实施精耕策略,进一步扩大现有市场优势地位。

二、 核心高端人才的引进

为了配合业务方向的调整,引进了核心的技术、营销和管理人才:

① M品类高级技术人才1名,并全力投入设备及生产线升级,在极短的时间内就成功开发并推出量产产品;

② 市场营销总监1名,有非常丰富的品牌策划、市场精耕作战经验,对原来粗放式的销售管理、渠道管理、人员管理等进行了全方位的优化提升;

③ 高级人力资源管理1名,着力进行组织、激励、文化体系的优化提升。

三、 运营机制的优化

① 推出《总经理特刊》,定期交流沟通管理变革思想、公司内部优秀案例、先进事迹等,提升公司整体管理变革氛围;

② 规范公司经营会、周例会的会议流程和决议、追踪等管理,改变以往沟通多但无结果的管理弊端,以管理机制来促进老员工和引进人才的融合。

四、 车间主任的人才培养

经过对内部人力资源需求的分析,车间主任将面临极大的缺口,是未来发展的瓶颈之一,因此制定了专项的《车间主任选拔和培养方案》,从岗位发展规划、素质能力需求、选拔、培养周期、培养方式和培训内容(包括理论培训、工作实践、试用等)、淘汰机制等进行了明确,并组织实施了第一期选拔培养。

【效能提升】

① 短期内,发现了数名车间主任后备人才,经过培养后,逐步成长,满足了公司发展需求;

② 公司内部沟通效果、管理效率明显改善;

③ 公司业务继续快速发展,目前稳居M类产品品牌和市场占有率第一;

④ 以M品类带动,公司以成功打入县级以上市场,实现了既定的品牌发展愿景。

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