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深蓝咨询如何控制外发、缩短生产周期案例
时间:2020-03-27 来源:深蓝原创 作者:刘争光

企业背景:


宁波某电器有限公司是一家集贸易、研发、生产为一体的灯饰制造企业,年产值将近3亿元,员工700人左右。公司先后通过ISO9001质量管理体系认证、PCT国际质量产品认证。公司现在的生产周期大概60多天,而行业的标准周期应该是30天左右,订单准交率低、生产周期长、客户对交货延期抱怨非常严重。


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企业现场存在主要问题:


1、订单评审只是评审生产能不能做,物料能不能到。但是物料什么时候能到,不评审;生产什么时候能完成,不评审;各部门工作什么时候能完成,不评审;


2、没有各部门处理订单标准完成时间,一张订单从各部门的工作应该什么时候完成,不确定;订单应该多少天交货,不确定;


3、采购下单时间长,采购员接到请购单后有忘记下单现象;


4、没有委外加工件采购进度跟进,采购员没有每天的日任务,各订单委外加工件能不能按时回厂,不确定;委外加工厂每天应该给什么,给多少,不确定;


5、各订单物料是否齐套不进行确定,总装上线物料欠不欠料,不确定,只有等到总装上线领料才知道到底欠什么物料;


6、电镀件经常掉件,导致尾数,但是掉了多少,需要补多少,不确定,什么时候能补回,不确定。


企业规模越来越大,不赚反赔,老板非常困惑,不清楚究竟哪里出了问题。通过朋友介绍,了解到深蓝咨询,经过几轮磋商,正式邀请深蓝咨询进驻企业,在对企业进行排查后,深蓝咨询给出了符合企业现状的解决方案。


深蓝咨询对主要问题的解决方案:


1、推行新订单评审表,每次评审需要各职能部门回复工作的完成时间,生产部回复车间完成时间,采购部回复物料齐套时间;


2、讨论明确的订单标准交期,明确各部门动作的标准周期;


3、必须在规定时间内完成所有的采购下单,接到PMC每一张请购单,采购必须在一个工作日内完成采购单的下达;


4、制订采购管制表,计划员每天根据跟进情况进行更新,明确每款物料的采购进度情况;采购主管每周五制订采购内部的周交货计划并每天下发各采购员日计划;每天根据采购周交货计划,制订委外厂家日交货计划并发送给厂家;PMC每天早上召开采购进度跟进会议,核对采购进度;与委外加工厂家签订协议,没有按交期达成,分批次进行货款的扣罚;


5、PMC每天制订备料计划给仓库,日备料计划提前总装上线,划分专门的备料区,上线的每张订单一个区域,仓库每天根据套料单据提前2天实物备料,提前发现欠数,提报欠料单;制订备料看板,每天仓库员进行更新,明确需上线的每张订单的物料状况;每天在生产协调会上针对欠料,要求采购员回复欠料交期;


6、根据备料情况和总装入库情况制订日清尾计划,当天欠数必须当天开始补。


项目推进成果:

 

项目变化情况

变革前

变革后

变化情况

订单交期

62天30

32.1天

缩短了29.9天

订单准交率

30%左右

96.79%

提升了66.79%

清单达成率

73.68%

110.1%

提升了36.454%

月补坯金额

45952.18元

8736.54元

下降了37215天,下降了80.98%

补坯数量

38980PCS

13689PCS

下降了25291PCS,下降了64.88%

 

项目推进感悟:


1、托尔斯泰说:“幸福的家庭个个相似,不幸的家庭各有各的不同。”我们可以把他的这句话颠倒一下:“不幸的企业个相似,成功的企业反而各有不同。”不成功的企业都有相同的毛病:大家一天到晚稀里糊涂,都凭感觉在做事,不做数据统计。


2、企业做管理的恐怕也是这样,认为作为领导,作为管理者,做事不能太小气,应该大气一点。做什么事情喜欢凭感觉,觉得好受就去做,觉得不舒服就不做,哪怕该做也不做。让他把订单处理过程一个一个分时间段,然后一个一个统计——把一件事情搞得那么繁琐,他很抗拒,这跟他的习性是矛盾的。


3、稽核检查的意义在于,当发现员工违反制度、规定或标准操作动作的时候,告诉他这样做不行,帮他调整过来。若他还不改,再查他,帮他调整,多调整几次他就能改过来了。按照好的方法来做,他的效率就会大幅度提高。所以可能这种检查对这件事的意义不大,但对人的意义却很大。


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