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深蓝咨询订单准交率与生产效率提高案例
时间:2020-04-01 来源:深蓝原创 作者:纪乐华

企业背景:


广东某家具公司创建于1998年,是一家集研发、生产、销售为一体的现代办公家具、酒店家具的制造型企业,主要产品有实木班台系列、会议台系列、职员桌系列、办公桌椅和酒店家具系列。旗下拥有广州总部、台州分布两个生产基地,占地总面积达182000平方米,基地员工近1100人,年生产总值近2.5亿元。


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企业主要问题现状分析:


1、订单什么时候需要,什么时候能交付,不确定;


2、各项订单生产到哪道工序,订单所在车间各工序是否生产完成,是否有欠数,欠数是多少,不确定;


3、当天需要出货的订单能不能出,不确定,车间做的是不是出货要的,不确定;


4、PMC下达车间日生产计划只是根据订单评审后确定的时间下达,车间是否能够生产、是否能够达成,不确定;


5、总装车间当天是否有欠数,欠数什么时间完成,不确定;


6、现场产品的状态标识不清楚,摆放在车间的半成品属于哪张订单、属于哪个产品,不确定;


7、不进行工序交接或者有交接但是数据不准确,上工序交给下工序多少,不确定,上车间到下车间多少,不确定,各订单到底在哪个车间、在哪道工序,不确定。


PMC在公司里只是一个形式,对车间没有发挥很好的管控作用,生产由车间自己说了算,从而造成产品的配套性差、流动性差,造成半成品到处堆积。这家企业很早就接触深蓝咨询,在感觉自身无法破解困局后,主动联系,邀请深蓝咨询对公司进行指导。


深蓝咨询对主要问题的解决方案:


1、制定订单评审表,对所有订单进行评审,在订单评审表中增加研发部、品质部、PMC等职能部门的完成时间;


2、对订单状态进行重新评审和梳理,建立主生产计划表,主生产计划表中形成交期分解,明确每一个车间的上线时间、完成时间以及尾数,数据每天更新;对主生产计划表进行跟进,推行主生产计划跟进表,PMC每天根据生产情况进行更新,在表中将订单状况分解到工序,通过此表了解各张订单、产品状态;


3、根据订单评审、交期分解实施周出货计划,业务部每天滚动制订接下来7天需要出货订单的出货计划;PMC每周根据主计划以及7天滚动的出货计划形成车间生产周计划,对各个车间每周的生产任务进行明确;


4、每天滚动排查出货计划排查表,将评审的交期、要紧急出货的订单作为排查的重点,做好提前排查量;制订物料日排查表,召开物料对单会;根据出货计划排查和物料日排查结果,制订工序滚动日计划,保证计划能够执行;


5、PMC每天根据总装完成情况制订车间清尾日计划,对没有按计划完成及紧急出货的订单进行重点跟进;


6、组织计划员、车间领班对现场进行盘点,制订产品标识牌;


7、制订工序交接单,通过此表单,让PMC和车间管理人员了解每个部件的状况;制订车间交接表,通过此单让PMC和车间管理人员了解上下车间的配套情况和交接状况。


项目推进成果:


经过两个月的项目推进,客户订单准交率从29%提升到75%,涂装车间日均产值从14.57万元变为20.37万元,提升了39.8%,总装车间日均产值从15.32万元变为23.48万元,提升了53.2%。客户订单准交率与生产效率明显提升。


项目推进感悟:


1、“思考”不是解决问题最有效的手段,要解决问题,我们就要随着异常的出现、随着问题的进展,一步一步快速掌握信息、快速的反应。而不是整天坐在办公室里,靠想去解决问题。


2、生产现场一方面存在无效劳动时间很多,员工是在做事,但实际上没有产生价值,没有产生真正的效果,另一方面就是个体的效率高,大家拼命生产,但生产出来的东西配套性差、流动性差,最终还是无法出货。无法出货就代表整体效率低。企业要的不是个体效率,每个人忙到死都未必有用。


3、很多老板有一个很不好的习惯就是口口声声说只要结果,不管过程,也就是说他只管是不是赚钱,不管准交率,因为赚钱和准交率还是有一定区别的。




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