2019年，深蓝咨询与某市公交总公司达成合作意向，为该客户提供组织与人力资源变革服务。

地市公交总公司作为传统国有企业，存在很多顽疾和沉珂。该客户由于沿用传统的人事管理政策，缺乏现代人力资源管理的理念和方法，同时，多年来人力资源管控力度较弱，人员超编严重，冗余人员较多。针对这一点，上级政府主管部门也明确提出了“减员增效”的原则，要求公交总公司限期整改，以降低总人工成本。

再者，由于国家政策的调整，从中央到地方的财政补贴，大幅减少，公交总公司面临较大的经营困难，迫切的希望进行变革以进一步发展。

因此，深蓝咨询进驻以后，开展了持续2-3周的调研和访谈，深度排查管理现状和问题，以帮助客户更好的进行变革和发展。

现摘取组织调整方面的问题与解决思路，做深入的研讨和呈现，作为缩影，体现国企改革的特点和方向。

一、组织管理向母子公司管控方向发展

仔细梳理现有业务，我们发现，之前的“主辅分离”并不彻底，辅业并没有与主业完全分开，而是采用二级单位的形式依托主业存在，并且，辅业即三产，没有独立财务核算，还是采取费用划拨的形式，由主业向辅业“输血”。因此，我们建议，此次变革，“主辅完全分离”是主脉络。

盘点所有业务类型，我们梳理出六大业务板块，并且基于主辅分离的原则，将所有非公交板块业务全部独立成全资子公司，财务独立核算，自负盈亏。同时，引入组织管控，在公交板块采取操作型管控，各三产板块采取财务型管控，以适应不同业务类型的管理需求。

考虑到可行性和风险，我们建议分两步走：

第一步：母公司代行集团职能，即强化母公司的三个关键职能部门，即运营部门、人力部门、财务部门，以强化母子公司管控；

第二步：成立集团实体，公交公司成为集团的一个子公司，成为集团的“公交板块”，同时，将相关职能部门上升到集团层面，业务部门保留在子公司。

在调整过程中，我们为了消除客户相关员工对于授权与腐败等问题的担忧，提出三重监督，以减少和避免腐败及权利寻租等现象。

这其中，作为国有企业，党组织在发挥监督和廉政建设方面，将发挥重要的积极作用。这一点，可以为国企改革提供重要的参考和经验。

二、动态看待人员超编，“以疏代堵”

由于非现金支付的发展，比如IC卡、微信、支付宝等，传统公交的售票员岗位将逐步取消，相关职责将转化为”监督支付”，转移到驾驶员岗位；同时，清点零钱的“收款员”也面临现金量减少，造成人员的超编现象：前期每天单营运单位的现金清点量为40W左右，逐步萎缩后，现在每天现金仅为4W，下降到原来的十分之一左右。

另外，国有企业的“铁饭碗”也造成前期很多“靠关系”进入的员工，在不同岗位上不同程度的超编和冗余。

按照公交总公司原来的思路，需要一定时间逐步将这些人员消化，其中，不排除使用很多国企采用的“买断”“下岗”等方式，以解决人员的冗余问题。但是经过我们梳理和分析发现，静态的人员超编现象，随着三产业务的发展和扩大，将呈现动态“自消化”的可能性，即随着三产业务的发展和扩大，将产生新的岗位和人员需求，这些将逐步消化原有冗余人员，从而实现人员分流和安置的“软着路”，避免带有暴力性质的方式引起员工的不满。

同时，我们与公交公司领导班子沟通后，公交公司考虑提供相关政策，鼓励40岁以下冗余岗位人员，免费参加驾驶员培训，转岗驾驶员，以解决驾驶员队伍的缺编和高流动性问题，“以疏代堵”。

本次我们仅仅抽取组织调整的部分做一个简短的阐述，从组织变化角度切入国企改革的话题，为其他国企改革提供一些经验和参考。

当然，项目与合同执行中，该客户还存在其他问题和需求。

留个悬念，“且听下回分解”。