快速发展期的生产型企业，有比较鲜明的特点，存在着较多的管理痛点，比如：业务经营方面，原来的产品和经营模式会遇到瓶颈，急需新的突破；企业比较重视生产中效率、成本、质量等的优化，某些方面已经具有不错的基础，但管理机制尤其是人力资源管理体系非常薄弱，不能满足快速增长的市场需要，会严重拖累市场后腿，但好像到处是漏洞，怎么破局？

下面是一个快速发展期食品生产企业的发展案例，就遇到了类似的问题，展示给大家以共享。

【背景说明】

几年前，A公司创始人李总看到有两个品类的休闲食品非常受市场欢迎，于是做了初步的市场调查，发现目前主导该品类市场的是某外资企业，市场以地市级以上为主，利润高、发展空间大，而低端市场尚没有主导企业，有很大空白。于是联合本地数位合作人，果断投入，从低端开始做起，主抓县以下市场，逐步有了一定的销量基础，尤其在局部省域占有了一定的市场优势，已经接近于该类型休闲食品的第二梯队企业，成为区域明星企业。

该企业地处河南省内某县市边缘，交通便利度一般，整体人员素质结构一般，但企业自上而下非常务实，一贯坚持“以市场、客户、质量为重”的理念，重视客户服务，与经销商建立起较为稳固的战略合作关系，同时内部不断改进生产效率、提升产品品质，已经建立起初步的生产、设备、质量管理体系。

该企业的成功，主要源于领导人敏锐的市场嗅觉和务实的企业精神，但随着众多同类型小型企业的大量出现，企业产生了较大的经营压力：中高端市场被牢牢占据，而农村市场被不断挤占，如何进行市场突破？老员工务实努力，但面对新的形势，却力不从心，管理能力有限，工作效率难以令人满意；本地优质人力资源匮乏，前期引进了个别高端人才，却难以融入，两者对立严重，如何破解难题？现有中高层管理人员普遍缺乏领导、培育能力，如何建立企业内部培养机制，满足发展企业发展需要？

【问题解决思路】

经过广泛的沟通、调研和分析，从公司长期发展来说，一定是要突破现有格局，把公司品牌提升到休闲食品类第二梯队领军企业或进入第一集团。为了达成此目标，进行了有针对性的工作，下面是问题解决的核心要点框架：

一、 业务经营方向的选择

现有两个品类的产品品质已经较有保障，市场仍然有较大空间，但依靠现有产品已经难以支撑公司品牌的继续突破，仍然会长期局限在县级市场以下。

通过对市场的分析，发现在个别市场出现了新类型的M类休闲食品，在面食区的市场接受度很高，更为符合未来对健康的诉求，市场增长速度很快，现有第一集团的企业尚没有开发进入。

由此业务策略确定：

① 公司以M品类进行破局，聚集资源后发制胜，成长为单品类第一，并由此带动公司品牌突破，因此我们提出了“成为行业第一品牌”的愿景；

② 现有品类实施精耕策略，进一步扩大现有市场优势地位。

二、 核心高端人才的引进

为了配合业务方向的调整，引进了核心的技术、营销和管理人才：

① M品类高级技术人才1名，并全力投入设备及生产线升级，在极短的时间内就成功开发并推出量产产品；

② 市场营销总监1名，有非常丰富的品牌策划、市场精耕作战经验，对原来粗放式的销售管理、渠道管理、人员管理等进行了全方位的优化提升；

③ 高级人力资源管理1名，着力进行组织、激励、文化体系的优化提升。

三、 运营机制的优化

① 推出《总经理特刊》，定期交流沟通管理变革思想、公司内部优秀案例、先进事迹等，提升公司整体管理变革氛围；

② 规范公司经营会、周例会的会议流程和决议、追踪等管理，改变以往沟通多但无结果的管理弊端，以管理机制来促进老员工和引进人才的融合。

四、 车间主任的人才培养

经过对内部人力资源需求的分析，车间主任将面临极大的缺口，是未来发展的瓶颈之一，因此制定了专项的《车间主任选拔和培养方案》，从岗位发展规划、素质能力需求、选拔、培养周期、培养方式和培训内容（包括理论培训、工作实践、试用等）、淘汰机制等进行了明确，并组织实施了第一期选拔培养。

【效能提升】

① 短期内，发现了数名车间主任后备人才，经过培养后，逐步成长，满足了公司发展需求；

② 公司内部沟通效果、管理效率明显改善；

③ 公司业务继续快速发展，目前稳居M类产品品牌和市场占有率第一；

④ 以M品类带动，公司以成功打入县级以上市场，实现了既定的品牌发展愿景。