凉山州现代农业硅谷投资发展集团有限公司围绕 “1434”发展思路，以农业硅谷建设为契机，推动凉山农投二次创业。凉山农投在集团领导的带领下，一方面能够优化产业布局，提高资本配置效率，打造自己的差异化竞争优势向市场要效益；另一方面积极贯彻落实国企改革三年行动方案，激活集团内部活力，通过管理改革向企业内部要效益。

凉山农投积极拥抱改革，力图通过管理改革创建一个活力迸发、动力充足的现代新型国企，使得经营机制更符合战略发展要求，竞争力、创新力、控制力、影响力和抗风险能力显著提升。

想要突破阻碍发展、束缚活力、抑制创新的藩篱，为企业高质量发展积聚强大势能，提高干部职工的改革意识、创新理念、能力素养和干事创业热情就极为关键。“管理人员能上能下、员工能进能出、收入能增能减”（“三能”）机制就是改革发展的着力点。

集团战略目标的达成离不开一支有战斗力的队伍，团队是公司最为宝贵的资源和财富，企业的竞争某种程度上是人力资源的竞争，农投集团在充分领会三项制度改革各项精神和要求的前提下，以务实的态度和措施稳步推进各项工作，目标是构建高效的组织形态和人力资源管理制度体系，形成争先创优，收入比贡献，能者上庸者下，人才脱颖而出的良好局面和管理机制。

为了更好的完成三项制度改革的目标，农投集团引入了北京深蓝企业咨询管理咨询有限公司，希望从更专业的角度对组织设计、绩效管理、薪酬管理、建立人才脱颖而出的机制四个方面做系统的提升。

  深蓝咨询首先对集团整体的管理现状进行了诊断，指出当前阶段核心的问题，让各级人员形成共识，为下一步人力资源体系建设与优化指明方向与目标。在方案设计过程中，深蓝咨询也与集团各职能部门和相关领导进行了深入沟通，把农投集团过往优秀的经验也进行了沉淀固化，在双方共同努力下，各个模块的工作成果切合实际需求，能够落地实施，真正的解决问题。

1.集团管理现状诊断与结论：一是集团战略执行路径不够细化。各级人员对于如何达成战略目标的关键行动计划理解不一致；工作目标未能与集团整体目标从纵向上很好的承接，从横向上未能有效协同。二是集团一、二级公司专业化程度不高，关键职能设置存在不足，不能很好的完成自己的功能定位，导致责任上移，使得集团领导不堪重负。三是集团总部如何对二级公司管控未形成清晰认识，以使集团整体的协同效应最大化。四是要从公司整体的管理理念和机制上进行变革才能真正让人力资源管理发挥作用。

2.组织设计。核心原则是，补齐关键职能短板，提高各部门工作产出对于集团的整体价值。（1）强化目标管理，从集团层面对二级公司和各部门工作计划纳入统一管理，使得各部门的关键产出目标和行动计划具备足够的科学合理性，既能承接集团整体规划，又具备较强的可执行性。在计划执行过程中，由投资运营部进行持续的跟踪，识别重点工作任务开展情况，及时发现问题，并能形成报表反馈给相关责任人。定期能够组织相关经营分析会议，解决重难点问题，对各部门工作完成结果进行评价。（2）项目管理方面，在原有职能基础上加强了的项目全环节管理，投前环节加强了项目获取能力、项目实施规划和关键管控指标的设计、项目实施人员能力标准建议等；投中环节，加强了发现问题、解决问题的职能；投后环节加强了总结复盘，培育集团相关人员项目管理技能水平的职能要求。（3）风险管控方面，根据集团当前实际情况，基于风险管控3道防线+2面防火墙的理念，重新规划了风险管理、内控、合规、内审的工作机制、方法、成果及应用等职能。（4）人力资源方面，基于战略要求，增加或强化了人力资源战略规划、组织优化、人才培养方面的职能，使人力资源从以事务性为主工作转变了战略伙伴的角色。（5）规范职能职责描述，形成部门职能与岗位职责说明书，为人力资源管理奠定了基础性的管理文件。

3.绩效管理体系设计

绩效管理之前最突出的矛盾是在绩效目标的设置时，无法聚焦阶段性的关键产出目标，另外就是对绩效结果的评价客观性难以提升。基于此，本次绩效管理设计一方面是使得各级人员绩效目标与集团整体目标相衔接，并从纵向和横向上对齐目标；同时，绩效指标量少而精，突出部门核心价值贡献。二是使绩效管理与投资运营部主导的目标管理相互支撑，加强过程管理，及时解决执行过程中存在的重难点问题。三是通过大量的过程性完成情况督察及季度的总结，使得考核结果更加客观。四是强化绩效改善的机制，更突出绩效管理对于人员能力的提升作用。五是整体设计相对简洁，易于各级人员理解，更容易落地实施。

4.薪酬管理体系设计

一是通过岗位价值评估，使得薪酬更加体现岗位本身的价值，体现薪酬分配的内部公平性。二是使得薪酬等级与职位序列关联起来，鼓励人员持续提升能力，不因为管理岗位的缺少限制了人员的成长；薪酬水平与岗位关键能力的对应，更有利于激发人员成长，促进梯队人才分布更合理。三是增大绩效表现对于收入的影响程度，引导收入增长比贡献的理念，更有效激励能做实事，拿结果的优秀员工。四是设置多样化的激励措施，从多角度激励员工，促进各项目标的达成。 

5.建立人才脱颖而出的机制

人才不足，会极大制约企业的发展，如何在当前有限的资源下，批量化的培育出优秀人才，就显得至关重要。围绕如何让人才脱颖而出的目的，一是通过设置合理的职位序列与等级，对于人才的管理做到分层分类。二是定义等级标准，使得各序列各个等级的任职资格清晰、合理，便于给员工规划成长路径，员工成长从模糊变得清晰，所需的培训资源也更明确。三是设置任职资格晋升与评级办法，使得晋级客观公正且易于操作，公司也可以更便利专业的盘点现有人员，规划阶段性人才培育的重点。四是通过人才培养制度的设置，使得人才梯队建设和后备人才库建设逐渐做实，为集团源源不断的培养出各级合格人才。

随着各项工作的有序推进，很多新的思路、工作方法得以内化到参与其中的各级员工，使得相关人员的专业化程度得到一定的提升。

虽然改革工作取得一定的成绩，但是持续的优化和迭代才能不断提高运营效率，为高质量发展积聚强大势能。