有些开展绩效管理的公司要求员工每月做绩效计划，员工往往是怨声载道。原因在于绩效计划的内容都是上级拍板儿安排，内容是否合理没有标准，大概唯一标准就是领导安排即合理了。员工就算有意见，也不敢说。而公司人力资源部呢？不过也是个摆设罢了。试想这样的计划执行得下去吗？

　　上述现象出现的原因就是公司制定绩效计划时没有一个系统化、规范化的操作流程。一般绩效计划制定大体要经历两大阶段。

 

　　一、准备阶段

 

　　绩效计划的制定是上级和员工双向沟通的过程，绩效计划的准备工作主要包括信息互动和员工动员，具体包含公司情况整理、部门情况整理、员工情况整理以及进行绩效沟通四个环节。

 

　　1、公司情况整理

 

　　这是绩效计划制定的前提，其目的是让员工清楚的了解公司战略目标是什么。得到这些信息的渠道有多个，比如通过总经理办公会、周例会、部门内部会议和相关文件等。

 

　　2、部门情况整理

 

　　首先准备部门职责说明书，虽然部门职责中的一些项目不是公司战略性的，但却是部门支撑公司战略所要求的，所以部门在做绩效计划时就要顾及到。其次，要收集部门上个考核周期的绩效结果。绩效管理是一个循环过程，新的绩效计划应该在上个计划完成的基础上去制定。

 

　　3、员工情况整理

 

　　员工情况收集整理主要包括员工所在岗位的岗位说明书和员工上个考核周期的绩效结果。岗位说明书是对岗位职责和岗位任职条件的清晰描述。同时员工上个考核周期的绩效结果也是非常重要的信息，尽管在绩效考核过后已经进行过绩效面谈，但是在做新的绩效计划时仍然要再一次回顾。

 

　　4、进行绩效沟通

 

　　制定绩效计划是一个双向沟通的过程，也是上级与员工就工作目标、工作安排进行交流的机会。绩效沟通的方式可以是召开部门会议，也可以进行一对一的单独沟通。

 

　　二、制定阶段

 

　　制定阶段主要包含绩效目标制定、绩效合同审核与签订。

 

　　1、绩效目标制定

 

　　绩效目标制定至关重要，目标制定的质量直接关乎绩效管理的成败。在绩效目标制定时，应该考虑到目标后续能否得到有效执行，实现过程中目标是否易于监控，考核期结束时能否进行评价。绩效目标制定的过程也是上级与员工不断进行双向沟通的过程，其主要意义就是在上级与员工双方充分沟通的基础上，制定出可实现的绩效目标，并确保员工绩效目标对部门绩效目标有效支撑。同样的，部门绩效目标也应该对公司整体目标有效支撑，最终实现公司目标。

 

　　2、绩效合同审核与签订

 

　　绩效合同审核与签订是对初步做出的绩效计划进行再审核和确认的一步。这一步需要多长时间可视绩效计划的复杂度或层次来加以确定。绩效合同审核时可以对未尽事项进行添加或调整，同时也是对细节的进一步确认。绩效合同签订是上级和员工双方在绩效合同上签字确认，也是一种业绩承诺。

 

　　至此一份绩效计划就制定出来了。