深蓝咨询在为民营集团公司设计组织结构时,经常发现因为管控缺失或不当导致内部管理出现混乱、低效,甚至是失控,比如集团总部职能部门难以对下属公司或事业部进行有效管理;治理结构不规范干扰总部、下属公司或事业部功能正常发挥;下属公司或事业部积极性被抑制或出现诸侯化的现象等。
实践证明,民营集团公司依靠老板个人魅力、依靠单一的人力资源管理是不适用于集团化公司管理管控的,集团公司亟需构建规范化的集团管控体系,以提升管理效率。集团公司需要界定总部和下属业务单元各自的定位,明确整体管控模式,并基于管控模式对战略管理、业务管理、资源管理等方面的关键事项进行必要的干预和把控,再通过治理结构规范、组织结构设计、部门和岗位设置、流程和制度体系来具体落实。
集团管控的常用模式
在设计集团管控方案时,特别重要的工作便是确定集团管控模式,这是实现管控的核心之一。在咨询实践中,有三种常用的管控模式:财务管控型、战略管控型、运营管控型。
财务管控型模式下,集团总部一般定位为投资管理中心,对下属业务单元的核心要求在于投资收益情况。总部一般通过财务管理、风险管理等手段进行控制,基本不干预下属业务单元的日常经营和管理;
战略管控型模式下,集团总部一般定位为战略规划中心和经营管理中心,对下属业务单元的核心要求在于按照集团公司制定的战略规划方向,自主进行生产经营活动,集团总部对下属业务单元的经营绩效达成情况、运营管理合规性、管理层人员绩效表现进行考核和管控,在必要时对下属业务单元业务管理、资源管理的关键事项进行审批和把控;
运营管控型模式下,总部定位为战略规划中心、运营管理中心,总部对下属业务单元战略执行、业务运营和资源管理进行全方位的干预和介入。总部承揽决策功能,下属业务单元没有决策权,仅具备提议权和执行权。
每一种模式的特点和管控要点见下图:
在咨询实践中,经常用的模式是战略管控型。总部通过战略管理、预算管理、资金管理、绩效薪酬管理、审计管理对下属业务单元进行管控,同时根据管理的阶段性需求,对物资采购与管理、业务关键事项有选择性地进行审核、审批和把控。
财务管控型一般适用于投资公司,运营管控型一般适用于对新成立的下属业务单元进行培育和管控。
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