集团管控方案不只是组织结构设计的工作，还涉及到企业管理其他多个方面。深蓝咨询总结过往的咨询案例，提炼出了集团管控方案设计的基本框架思路：

　　集团管控方案的核心在于以下七点：

　　1.基于公司战略和总部、下属公司或事业部的经营管理能力，明确总部、下属业务单元的功能定位，这是集团管控方案设计的起点。

　　一般来说，集团公司总部常见定位为战略管理中心、经营管理中心、资源管理中心、资本运营中心和外联协调中心。

　　2.根据总部、下属业务单元的功能定位选择合适的管控模式。

　　一般来说，对于战略地位重要、尚处于发展上升期阶段、经营管理能力水平并不成熟的下属业务单元，总部多倾向于集权式管控，反之倾向于分权式管控。

　　3.根据集团管控整体模式，对战略管理、业务管理、资源管理等各方面的关键事项进行管控要点的设计，将管控落实到各项关键工作中。

　　战略管理的关键事项包含集团公司战略规划与目标的制定、年度经营计划的制定与调整、下属业务单元经营绩效执行与达成情况的考核等；

　　业务管理的关键事项包含生产计划的制定与调整、项目立项审批、项目实施方案的制定与调整、项目预算与决算审批等；

　　资源管理的关键事项包含预算和资金使用情况的管理、大宗物资的招标采购管理、管理层任免和绩效考核、薪酬总额管控等。

　　4.规范治理结构，尤其是对于改制中的国有企业。治理结构是公司内部管理管控的顶层设计，治理结构的不完善，将会极大的影响管控方案的实施效果。

　　在设计集团管控方案时，需要规范集团公司、下属公司“三会一层”的职责、权限和人员构成，明确治理层决策事项，根据管控模式建立规则化的决策机制、审批流程。治理结构规范的关键是按照规则执行，避免行政干预或人治色彩。

　　5.根据管控模式、关键事项管控要点，按照组织设计的一般方法，设置总部的部门、岗位，明确定位、职责。

　　深蓝咨询在咨询实践中，一般通过组织功能分析的方法，将各模块主要的功能任务一一罗列，并根据管控模式和管控要点将相应的功能任务分配给总部、下属业务单元。在这个基础上，通过专业化整合和工作分析，设置部门、岗位，明确职责。

　　6.建立管理流程，按照管控要点分配权限。职责的履行依赖流程的建立和执行。

　　明晰管理流程，对关键工作事项在总部和下属业务单元之间的流转程序和管控动作予以具体化界定，并以此分配各项管理权限，这是管控方案落到实处的关键之一。

　　7.建立管控制度，尤其是战略管理、预算管理、内控审计管理、下属业务单元负责人人事任免及薪酬绩效的管理制度。这是管控方案落到实处的有力保障机制。