精益生产第一招式是组建流线化生产，这个部分老师给我们辅导了，而且效率和品质都得到了很大的提升。全员组建流水线的运动轰轰烈烈开展了起来。经过一周的忙碌，组建流水线的运动尘埃落定。开始了按照新的生产模式生产。

 

　　由于大家习惯了原有的功能式生产模式，对新的流线式生产模式虽然参观学习过，但一旦自己操作起来就漏洞百出，按下葫芦起了瓢。一会机器坏了，一会料断了，一会人员没了，总之，林林总总的问题都出现了，而生产力并没有象实验线那么好。员工来到工厂是挣钱的，生产线开起来总是断断续续，大家的情绪难免浮燥，骂人的、吵闹的、喝斥的声音不绝于耳。

 

 

　　公司陷入了一片焦躁中。又到了许老师从台湾来大陆辅导的日子。我们要召开自主研究会。宣誓过后，是改善办公室汇报改善进度的时间。我针对一段时间来流水线组建过后的情况作了说明。同时，对每个生产科达到的标准产能做了趋势分析，自然是一片红色，所有的科室都没有完成设定的计划。看到这个数据，下面所有的干部哄堂大笑，甚至的的人洋洋得意的看着老师，好象在说：“老头，你的精益生产是阳春白雪，可以用在实验上，但是不能大面积推广。”

 

　　许老师从容的站起来，说：“我到现场看过了，这个数据情况我了解。前期你们是对班组长进行了培训，但那是针对他们基础能力和制造能力的培训。其实对于精益生产，还有一项能力叫生产技术能力，所谓生产技术能力，是指如何更快、更好、更安全的生产出客户需要的产品。显然，现在你们的班组长还不具备这种能力。”

 

　　下面所有的人一脸懵逼。当时我的想法是：“老头，你又在胡扯什么？”

 

　　“大家想一下，我们的管理对象是什么？”

 

　　“这还用问，当然是员工了！”下面有一个组长说。

 

　　“除了员工，我们还管理什么？”

 

　　没人回答，所有的人都看着他，等待答案。

 

　　“除了员工外，我们还要管理机器、材料、方法、环境。”许老师说“所谓机器，即机器的可动率，即机器想用的时候就能开动，保证机器百分之百的开动。这就需要对机器进行全员维护。”接着，他开始给我们讲全员生产保全及材料、方法、环境的管理方法。

 

　　“但是，如何把这些整合到一起呢？需要一个班组管理的模式。比如说对生产效率和品质的管理，对于生产是至关重要的，你们需要一个小时回顾一次，这里有一张《每小时生产管理表》。”他拿出一张胶片，从投影机上投出一张表格，上面有标准产能，实际产能，标准良品率，实际良品率，纵向是从开班到下班每个时段。“这张表的作用象一张指南针，使班组长时刻关注你的产能和效率，如果没有达到，就需要分析原因，制定对策，并教导员工使用新的方法，使生产的异常逐步减少。如果在1个节拍内不能解决的问题，班组长要到岗位上去解决问题，如果班组长在8个节拍内不能解决问题，立即汇报给科长，如果科长在20个节拍内解决不了的问题，立即汇报给部门经理。这要形成一个问题解决的机制，同时也是管理的机制。”许老师教我们如何填这张表，同时规定，每个产线的表用三种顔色表示，效率用圆形，品质用方形的纸板，如果效率和品质分别达到了标准要求，则在小时产量结果后面用绿色表示，如果达到了80%以上的标准，则用黄色表示，当科长及经理看到时，需要立即投入解决问题的形动。如果低于80%，则用红色表示。这个表示问题很严重，需要召开跨部门问题解决会议。

 

　　《每小时生产管理表》使班组的问题适时显现出来，为我们提供了一个暴露问题，解决问题的机会。使车间的管理形成了一个有效的管理机制。

 

　　注：车间的管理需要有一定的模式，丰田的精益生产主要在于快速的暴露问题，快速的解决问题。《每小时生产管理表》为我们提供了一个这样的工具，使问题能够一目了然。同时规定了不同的问题由不同层级的人员来解决，使车间的管理秩序忙而不乱，问题得到有效解决。