随着公司精益生产实验线工作的推行，实验线产能的提升，每小时生产力是传统功能线的1.5倍。给公司的所有干部特别是高层造成了震动。使大家认识到了精益生产的魅力。在实验线总结会上，总经理要求要全部生产部门导入精益生产。

　　因为有实验线两个多月的实践经验，产线的布局、动力布置、产品流动都已经有了固定的模式。每个生产科的科长经常去实验产线溜达，对新的流线化生产也比较熟悉，每个人都觉得信心十足，导入新的生产模式不成问题。

　　当我们正准备捋起袖子大干时，许老师的辅导时间到了，他看到大家的热情，微笑着说：“你们的热情是对的，但你们思考过没有，功能线和流水线有什么区别？”“不都是生产吗？还能有什么区别，不就是造一个高尔夫？”

　　“是吗？”老师微笑着说,“原来的是功能化生产，磨光的磨光，切削的切削，现在是流线化生产，加工、磨光、打砂、包装都归整到了一块，管理的难度增加了，原来管理的人员是一个科长加三个副科长，现在要分成一条一条的线，每条线都要有一个组长，全公司至少会分出60多条线，请问，组长从哪里来？“

　　“同时，你们现在的管理模式比较单一，一旦组成流水线，一个组长要对加工、磨光、打砂、包装进行指导，你们有这方面的人才吗？”老师继续说。

　　“是呀，我们怎么没有想到呢？”陈总挠着半秃的脑袋说。

　　大家都看向老师，以求解答案。

　　“具体来说，一个优秀的班组长应具备工作教导、工作改善、工作关系、工作安全的能力，这就是丰田公司坚持了五十年的TWI班组长能力提升训练，你们需要先遴选出班组长的人选，再对他们进行这四个方面的训练，有这方面的训练讲师，你们可以联系一下。”

　　接下来，人力资源部开始联系能够讲解TWI的老师，找到了当时比较出名的魏秋和老师，对遴选出来的六十多个班组长进行培训。老师讲的很透彻，主要是分组模拟训练，让大家实际体会班组长应具备的管理技能，而不是在上面干巴巴的讲解。培训过后，班组长都觉得有很大的收获。

　　我们组织的第二场培训是班组长上实验线学习每一个流程的作业，由胡科长讲解，班组长学习，学习后由班组长操作，人力资源打分。只有TWI培训和实验线操作都通过的班组长才能够上岗。

　　接下来的日子里，工厂里停产开始组建流水线，原来的一个大生产部拆分成16个生产科。工厂内热闹非凡，各科科长开始展开神通，积极的拉拢生产技能好的工人，请客的、吃饭的、送饮料的，一时不亦乐乎。这种趋势愈演愈烈，到了公司不得不出面干预的地步。公司人力资源出面开始对加工、磨光、打砂人员进行技能考核，根据品质、效率等打分，从高到低排列顺序，进行ABCCBA的分组，这样，闹烘烘的氛围才安静下来。

　　当生产的动力系统、水路系统都设置好后，搬迁改造工作开始开展，组建流水线的任务正式展开。

　　注：精益生产需要人才支撑，如果没有人才，精益生产就等于一句空话。班组长属于兵头将尾，是生产基层单元的组织者和领导者，如果他们的能力上不去，想要进行顺畅的精益生产相当于建立在沙滩上没有地基的房子。丰田等日本公司在时行精益生产前期已经导入了TWI及MTP的培训，有了坚实的人力资源基础，所以，他们再进行推动精益生产时就顺理成章。而国内很多企业一味的在运用价值流、5S、流线化、看板、均衡化等工具，忽视了人才的培育，最后推出来的精益生产往往成了运动，虎头蛇尾。笔者亲身经历了许老师的推行及教导，后来自己又在自己所在的工厂推行精益生产，后从事精益生产咨询时又辅导了一些客户。自己深刻的认知到人才培育对精益生产的重要性。对于精益生产，我的体悟是：培育人才是精益生产开展的基础。