随着品质三不政策的推行，我们的精益生产试验线推行的越来越稳定。在两周后，老师来到生产线，要求我们再提高每小时产能，从120PCS提升到150PCS。推行小组一下炸锅了，我们已经超出了功能线效率25%，还要再提升产能，根本做不到。看大家为难的情绪，许老师说：“要想办法找能做到的方法，不要说做不到的理由。”我们都愣着了，是啊，当试验线推行的时候，大家都不看好，压根没想到能做到如此地步。现在的流线化顺利推行，生产力提高了25%，品质也进一步提升。凡事没有试以前怎么能说办不到呢？

 

 

　　许老师要求我们再次到现场测试工时，看工时是否有下降，再看整个生产线是否达到线平衡。我们到现场观察员工的实际作业，重新测定时间。最后作出《各岗位加工能力表》及《作业配分表》，回到办公室重新检讨。

 

　　许老师看着这两个表格，笑着问我们：“你们做的都是标准加工时间吗？”“是啊.”

 

　　“那么什么是标准加工时间，也就是每一个产品加工都要经历的时间。”

 

　　“噢，原来这就是标准加工时间。”

 

　　“标准加工时间是一定的，每个产品的加工时间基本固定。”老师接着说。

 

　　“不对呀，老师，如果有不良员工需要处理，有时没材料了，需要把材料放到料架上，这些其实是允许的，如果不算进标准时间，那算什么时间呢？”我问。

 

　　“问的很好，那叫非标准时间。”

 

　　“今天，我为什么要引进这个概念，就是让大家认知到，要想提高生产力，员工只做标准的工作，不做非标准的工作。”

 

　　“专业的人做专业的事，这个没错，但避免不了啊，比如说员工上洗手间，5分钟，就少加工了10个产品，但你不能不让他去啊。”

 

　　“你们听我说完，告诉你们一个概念，叫水蜘蛛。你们见过水上的蜘蛛吗？他们跑来跑去，很是繁忙。我们每条生产线配备一个人，专门做非标准的事，处理异常、送料、顶岗、培训新员工、处理岗位产品积压等。这个人要非常全面，基本会每一个工位的操作。”

 

　　“那不是浪费人力吗？”有一个IE工程师问。

 

　　“配备水蜘蛛只会增加生产，不会浪费人力。”老师回答说。

 

　　接下来，我们按照老师的要求，为实验线配备了一个全面工，做水蜘蛛，并明确了她的工作要求。并按照每小时150PCS的生产量重新调整生产。产距时间由原来的30S变为了24S，重新对每一个工站的作业进行观察，针对超过24S的工站进行作业手法、治具夹具、运送方法等的改善，力求达到新的产距时间要求。有一个岗位无论如何努力，还是在28S，我们求助老师。老师到现场观察后说：“这是一个瓶颈岗位，这个岗位就限制了整条线的有限产出，有没有多余的机台，可以拉过来一台。”“但，那不是产能过剩了吗？”“呵呵，谁说要放一个人在这，水蜘蛛每小时生产25PCS，即每10分钟生产4PCS即可，就可以把这个瓶颈补齐。生产线就达到平衡。”

 

　　我们茅塞顿开，线的平衡除了分析动作，平衡上下作业时间、改善治夹具，真到了无计可施时，还可以安放机台呀。

 

　　“你们记着，要想提升效率，必须打破瓶颈。打破瓶颈方法很多，添人添机是一个方法，但更重要的你们要削除浪费，使之达到整条线的平衡。”

 

　　按照老师的要求，我们重新制作了《作业配分表》，产距时间设定在24S，即每小时产出150PCS。员工只做标准作业，非标准作业让水蜘蛛来做。刚开始的一周经常达不到150PCS每小时.老师要求我们查找节拍丢掉的原因，并针对原因进行对策，确保达到规定产量。经过一周多的努力。产量终于达标了，稳定生产两周后，宣布这次提速成功。

 

　　随着这次提速的成功，试验线生产力已经超出功能线50%。数字是会说话的。老师刚来时那些说风凉话的人闭嘴了。在全公司推行精益生产势在必行。

 

　　注：精益生产要想提升效率，一定要区分标准作业和非标准作业。员工只做标准作业的动作，水蜘蛛做非标准作业的动作。另外，精益生产线平衡很重要，在推行线平衡时，要先确定产距时间，产距时间是生产的指挥棒。超出产距时间的工位要进行动作浪费分析，使作业时间降下来。如果再不行，可以增加机台人员，打破瓶颈。