我们现在做精益生产的管理咨询，通过不断实践和学习，现在觉得精益生产是一个博大精深的体系，有关的书籍可以用汗牛充栋来形容。在这些的面前，我愈发惶恐，恐怕在辅导的过程中给客户引导错了什么，使客户受到损失。其实，我跟精益生产的渊源可以从2000年开始，1999年我来到东莞，在一家日本厂做了一年多的品质管理后，到了一家生产高尔夫球的台湾厂，阴差阳错的，进了这家工厂的精益生产改善办公室，当时这个办公室有2个职员，我和另外的一个工程师，公司打算请一个台湾的高人推行什么精益生产新技术。在懵懂中，我就开始了和精益生产结缘的日子。

2000年4月份，有个叫许文治的老师从台湾来到东莞我们工厂，和总经理沟通后，提出要到现场看一下，当时我全程陪着老师，老师一边走一边摇头，叹气说：“浪费太多了,浪费太多了.”对于还是菜鸟的我，觉得很正常呀，没有浪费呀。很多台干在背后说风凉话：“老师是为了给我们辅导挣钱，所以把问题说的很重，其实我们公司在业界做的最好了。”当时的我，深以为然。

许文治老师先对全体干部进行了三天的培训，第一部分是理念培训，主要是真假效率、七大浪费、三无等的培训；第二部分培训了四大招式：流线化生产、安定化生产、均衡化生产。第三部分是自主研究会的操作方式。

当时的大陆员工和台湾干部一起参加了这次培训。台湾干部在前面，我们大陆干部在后面，可以说，老师的很多观点，对于我们来说是全新的，比如讲到真假效率时，平时我们工厂主要是计件，多做多得，但老师否定了这种方法，现场他让我们做了一个游戏，五个人，效率不一样，产品要流过每一个人，最后的单小时产能是多少呢？我们都认为应该是平均的，但结果是最低的那一个人的，即瓶颈岗位的。对于大批量功能化生产习惯了的我们，这种理念是全新的，是颠覆的。

精益生产的培训主要在于给大家树立正确的精益观念、原则，这是很重要的，王阳明说：知行合一，只有知了，真知了，行是自然而然的事，如果知而不行，那是假知。当时的培训效果对于我来说是蛮好的，我认真的做了笔记。再看四周的陆干，他们都很认真。当时的大陆，人们对知识的渴求是急切的，我们知道自己落后了太多，所以铆着劲往前面赶。但前面的台湾干部就不一样了，很多人在听课中酣然入睡，这也就为后面的推广中埋下了很多隐患。

精益生产培训结束后，老师教导我们如何做自主研究会，自主研究会的开始是由我来领读改善二十原则，大家都站起来，右手握成拳状，我领读一句，大家跟读一句。改善二十原则是老师总结出来的对改善的解读，在于让大家记住并在日常处理生产事项中如果碰到问题时应依照这些原则去处理事情。关于精益生产改善二十原则，我会在其他篇幅中进行说明。接着会由精益改善办公室汇报上期老师要求的工作完成情况，再由各科室汇报自己科室的自主改善项目，老师对每个项目做评点并布置下次作业，精益生产改善办公室记录并作为稽查的内容。

总之，老师前期所教这些理念及自主研究会的操作方法只是在理论层面，我们对于将要开展的工作还处于无知的状态，但是听着好象是很光明的。我们充满了期待。