正常情况下，部门绩效高，个人绩效也会很高；部门绩效低，个人绩效就低。但是，不少企业会经常出现部门绩效很低，个人绩效却很高的现象，这种现象就是我们常说的绩效倒挂。

那么绩效的倒挂的现象是否合理呢？

部门成员的绩效结果决定部门绩效，如果部门绩效很差，表明部门人员的绩效平均水平一定较差。 但这并不是说部门里就不存在绩效高的人，只是他的高绩效在团队中被拉低了。因此出现部门绩效倒挂问题额时候，我们应该先理顺为什么会出现绩效倒挂的问题。

为什么会出现绩效考核结果倒挂的现象？

首先，部门目标分解不合理。

在做绩效管理体系时，我们都要做目标体系，个人重要目标都是从公司目标层层分解下来的，但是，很多企业的目标分解都不太合理。有的部门负责人分解目标时，没有考虑到部门成员权限范围不一样，直接照搬部门目标给部门成员；有部门负责人在分解目标时，忽略人的成长性，一年前分配什么目标值，在一年后，还依然以这种眼光来看待；还有的部门负责人在分解目标时不看岗位职责，只看个人能力大小，就是我们常说的鞭打快牛，已经很忙了还要加工作量，很容易导致忙的要死的绩效不好，闲的要命的反而绩效很高。  

其次，绩效指标分解流于形式。

按照正常的流程，每个绩效周期的开始，部门负责人的上级会与部门负责人就考核指标、考核方向、目标值、评价标准以及权重进行沟通确认；部门绩效指标确认后，部门负责人会招开部门绩效计划会议将部门指标分解到每个人，并沟通确定每个人的考核指标目标值，评价标准、权重和实施计划。

实际上，很多公司，都是部门下属自己制定好指标，目标值、评价标准和权重然后交给部门负责人审核，这样就很容易造成下属在制度指标时避重就轻、把自己能控制的工作都填上去，而对于超出自己控制范围之外的工作，则一概忽略不计。而部门负责人往往就看下考核人的指标是否能支持本人目标的实现；而工作很忙又对绩效管理不太感冒的部门负责人，基本上就考核表签上字完事了。  

如何解决这种现象？

首先，将部门绩效与个人绩效挂钩。

第一种挂钩方法是：相乘法，即将个人绩效与部门绩效完全挂钩，在操作过程中分别得出个人绩效系数，部门绩效系数，按照相乘的方式得出员工的绩效。

第二种挂钩方法是：加权法，即将个人绩效与部门绩效半挂钩，每个人的对部门目标负责内容不同则权重不同，简单来说，部门绩效不再全部影响个人绩效，而是部分影响个人绩效。

其次，使用合理的指标分解工具分解指标。

常用的指标分解法有贡献路径图法、DOAM分解法。

贡献路径图法：上级指标确定后，直接下属分析自己是否对上级指标有责任，如有责任，应该用什么指标评价以及对别的同事有哪些指标要求。

DOAM分解法：首先确定行动方向、其次确定行动方向的目标、然后制定完成行动目标的计划，最后提取衡量计划的指标并分解到责任人。