自进入咨询界以来,一直在思考如何做好生产运营管理咨询。

    从原来在甲方做的生产管理干部转入咨询行业，我的咨询经历发生了三次明显的变化。

    最早开始给客户辅导，还有些依赖于生产管理的经验，当时的辅导过分的依赖于管理工具，如5S、8D、QC、6西格玛等等。觉得人学会了工具，就能够把工作做好。于是在咨询的过程中就侧重于工具的传输与教导。但教导的时候客户的表现是欣欣然，觉得学到了很多知识，过了一段时间看结果，往往不太理想。我辅导的第一家公司进行了30多次的培训，平均每周2次培训，当时客户评价很高，但现在回头来看，并没有彻底的解决客户的问题。

    这就让我很是郁闷，于是就拼命的学习，看有关咨询的书籍、看管理类的书籍。把所学用以辅导客户。于是我进入了咨询的第二个阶段――体系。所谓体系，即从系统的角度去发现问题并解决问题。也就是咨询的体系化。这个得益于在看书时一位作者所说的“任何碎片化的知识都是不能起到作用的”。在做咨询时，就研究一个知识的来龙去脉，从他的产生到发展都去研究，争取做到系统。比如精益生产，除了理念外，还要研究他的工具、呈现、指标等等。研究完了才去从系统的角度给客户出方案。这种阶段的咨询效果还是可以的，但有一个很大的问题就是水土不服。有些东西过于概念化了，客户理解不了，以致于我们讲的和客户理解的相差甚远，有些东西落不了地，咨询的效果就大打折扣。12年的时候辅导过一个客户的标准化管理，结果客户说太复杂了，我们的咨询师觉得我们的东西很好，很体系，但客户说有一种感觉叫有力使不出，于时最后经过协调缩减，变成图文并茂的形式，客户的所有岗位都乐于接受，这个项目也就顺利执行。

    这就让我想到咨询必须和中国的生产企业实际状况紧密结合，我们学习的管理理念、知识固然重要，但客户的接受能力也十分重要。那么，该如何进行呢？

    深蓝咨询自创立之初，就一直秉承一个信念，做“实实在在的落地”咨询。基于对前面两种咨询阶段的思考，结合中国生产管理现状，深蓝咨询的生产管理咨询师们集思广益，把工具和体系结合在一起，创造性的解决了以上两个阶段的弊端。于是我们进入了第三个阶段――价值创造咨询。

    所谓价值创造的咨询，是把体系简化、目视化、工具化，让客户体会到变革氛围的变化，体会到咨询的价值。把所有的人员调动起来，所有的管理异常显现出来，关键的问题暴露出来，问题的解决快速运转。我们的价值创造包括以下方面的内容：早会及问题会、优秀表彰会、管理看板、现场品检会、6S现场检查、稽查体系、计划与总结等。深蓝的生产管理一旦进入到客户现场，着重辅导的是以上八方面的内容，使之自成体系。早会及问题会、表彰会、现场品检会、6S现场检查这些是问题的发现系统；现场管理看板、稽查体系、问题改善、计划与总结是问题的解决及标准化系统，两套系统最终融入公司的绩效管理系统，使公司的整个生产管理系统有效运行业绩寻事提升。

    以上的各方面的联合应用，使客户的现场及业绩得到了真正的正向改变。深蓝咨询生产管理体系也得到了很多客户的认可，曾经有一个客户我们连续辅导了2年，签订了3个咨询服务合同。客户的现场有很大的改观，效率提升了50%以上，主要是他们的客户对他们越来越有信心，产值连年增长30%以上。

    以后我会针对以上的八个方面做深入的介绍，欲知后事，请听下回讲解。文章来源www.dpbu.cn