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LED显示屏企业:管理真的是越少越好吗?
时间:2017-06-15 来源:深蓝原创 作者:深蓝咨询

    导读: 企业的竞争集中体现在人力资源的配置上,而配置的优化需要通过企业组织结构的科学化来实现。某些企业的人才并不差,但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。

 

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    正是由于受到杰克·韦尔奇的“管理越少越好”理论的指导,美国克莱斯勒公司才能在危机时刻扭转乾坤,转危为安。

    20世纪70年代美国克莱斯勒公司深受大企业病的困扰,1978~1981年,亏损36亿美元,濒临破产。艾科卡上任后,首先就将52个工厂消减为36个,拍卖海外企业和设备用于筹集发展资金,裁员一半,包括大量管理人员。2年后,美国克莱斯勒公司扭亏盈利2.5亿美元,精简使其起死回生。

    再来看一下,同为大型企业的惠普公司。在实行精简以前,惠普公司有着很宽的产品线,从高端服务器到低端打印机,产品和服务达80多种。惠普公司的组织模式按产品划分为17大类,每个产品部门再以客户为中心进行部门划分,如市场、销售、服务、研究开发等。这使得惠普公司拥有庞大的组织层次——全球400多个分公司,80多个产品中心、销售部门、生产厂、市场部和财务部。

    惠普公司前CEO卡莉决心改变这种臃肿的组织层次,把惠普公司变成“全面客户体验”服务模式。这就需要把条块打散,把众多的部门重新整合,并按照客户种类和需求进行划分。卡莉只花费了两个多月时间,就完成了精简的手术:所有销售部门统一起来,然后按不同客户重新划分成全球客户、大客户、中小客户三大部门;所有从事技术研发和生产的部门也重组成三大部门,分别是计算系统部、图像及打印系统部、消费电子产品部。最终,整个塔腰的格局演变得非常简单:前面三个客户销售服务部门、后面三个产品部门。改革之后,惠普公司的每一位销售人员所代表的都是惠普全线的产品和服务,而且客户从选购到服务的整个过程中,惠普公司都有专门的人员一直与客户保持互动关系。对于客户来说,惠普公司只有唯一的出口,而不再是17个出口。

    IBM公司简直就是一头“大象”,但是它绝对是一家善于精简的公司。1980年以前,由于组织极其臃肿复杂,公司管理层总是无法掌握业务层面的真实面目,于是赶紧砍掉了许多官僚机构,建立了直接向主席报告的任务小组,之后才研究出PC机,并且其占有了80%的市场份额。

    1985年以后,IBM公司又原地踏步,该年经历了50亿美元的巨额亏损,又像一个官僚“大象”开始笨重起来(一个执行副总裁与主席之间至少有7个管理层)。这倒是给了郭士纳大动干戈的机会,他自1993年以后就致力于通过精简让“大象””跳舞。

    郭士纳的精简方法很简单,就是加法和减法,先把IBM公司不具有竞争力和亏损的业务全部采用减法卖掉,包括硬盘、管理软件、一些大楼等,然后把具有竞争优势的资源全部加在一起,整合成四大业务集团,分别是硬件集团、软件集团、全球服务集团和技术集团。从此以后,IBM公司好转,成为全球最具潜力的技术公司。仅仅是IBM全球服务集团,1996年组建,2001年年收入达到了惊人的250亿美元。“大象”开始跳起了欢快的舞蹈。

    也有很多对组织臃肿视而不见的管理者,致使公司最终走向衰败。三株公司在几年间经历了从零到80亿元再从80亿元到零的商业游戏。该公司只用几年时间,就迅速建立了比中国邮政网络还复杂的销售组织,管理层由不到200人迅速增加到2000人,公司完全陷入无管理秩序的状态,总公司根本不知道如何衡量子公司的销售业绩,更无法监督。这个疯狂的公司最终宣布破产。

    企业的竞争集中体现在人力资源的配置上,而配置的优化需要通过企业组织结构的科学化来实现。某些企业的人才并不差,但却受制于复杂的层级制结构。管理层次太多、效率低下的缺点抵消了人才优势。一些企业特别是一些大企业管理层次过多,管理中心下达的指令必须经过许多层次的接转才能到达生产或业务现场,并且在信息传递的过程中,由于层次多,产生误差的几率大大增加,经常出现信息失真现象。这就要求企业在必要的时候,要懂得轻装上阵。

 

 

 

 

 

 

 

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