近期，深蓝咨询管理团队调研一家民营企业，在对该企业的总经理访谈时，他罗列出了公司一系列的问题，例如产品不良品率居高不下，有40%之多，公司管理气氛死气沉沉，员工离职率很高等等。深蓝咨询团队对该公司进行了深入的预调研后发现，该公司现有的组织结构是事业部制，共有三个事业部，三个事业部都是新开发的产品，产品的开发时间都在一年左右，在市场上都处于试样阶段，试样产品占生产产品的50%左右；三个事业部加公司总部人数只有90多人；现在公司很强调标准化作业，试图建立一套完善的管理制度，现有体系文件24个，制度20个，公司的体系文件很健全。

    通过现场观察，访谈和资料研究，深蓝咨询的诊断团队最后罗列出了客户30多个问题点，有品质管理的，有设备管理的，有培训方面的等。30多个问题点有没有一条主线呢。深蓝咨询团队经过碰撞，最后一致认为，之所以客户有这么多的问题点，是因为他们现有的组织结构设计是错误的，才导致了这些问题的产生。

    我们对该公司的总经理进行了补充访谈，在细问之下得知，这家企业的高层管理者为了省事，为了所谓的权力下放，就把公司分为三个事业部，三个事业部有三个部长，部长下面有计划管理员，品质管理员和生产班组。但凡事还是总经理和分管副总说了算，事业部长的作用仅相当于一个车间主管。有重要决策时，总经理和分管领导说了算，当产品出现问题时，责任又归事业部部长。在补充访谈中，事业部长是一肚子的苦水，对现有的管理模式抱怨颇多。

    事业部制的组织结构适用于产品成熟的企业，他的最大的优势在于能够充分的接触市场，发挥事业部的主观能动性，事业部部长在一定范围内有很大的决策权。但反观这家企业，产品不成熟，大部分产品都处于研发阶段，需要的是整合资源，研发产品，推向市场，经过市场的试用后，再反观自己内部的管理，哪些需要加强，哪些需要去除。根据这些再进行文件体系和绩效考核体系的建立，这样的体系是适用的，有效的。如果一开始业务不成熟时就有建立了完善的体系文件，反倒会限制公司的初期发展，使大家的工作处于一个顾此失彼的状态。每一样都想抓，每一样都抓不好，产品开发研重滞后，研发产品转为标准化制作的产品不规范，导致量产品不良率居高不下，因不良品较多，员工计件工资，拿不到更高的工资，员工士气低落，离职率高是很自然的事。

    组织结构设计对于一家公司来说是至关重要的。它相当于一个人骨骼，撑起了整个公司的运作系统。就像一个人，如果没有了骨骼，这个人就会成为一滩烂泥，无法行动。譬如一个人，每个阶段的骨骼是不一样的，如果每个阶段的骨骼相同，这个人就无法成长，想要一个少年长出成年人的骨骼，对少年来说也是摧残，就是拔苗助长。公司发展的初级阶段，公司所有的业务不成熟，这个时候要做的是集中精力和资源开发市场，推出新的产品，而不是做标准化的管理。所以这个阶段的企业，用直线职能制的组织框架是最好的，它可以集中管理，快速反应，利用有限的资源扩大公司的影响力。如果产品成熟，市场上有了一定的占有率，直线职能的管理架构已经力不从心了，可以根据产品别或地域别来做事业部制或矩阵式的组织设计。反观我们调研的这家客户，产品不成熟，没有市场，这种情况最适用的是直线职能制而非事业部制。

    所以，组织结构的设计不能跟时髦，看到别人用了事业部制或在书上学习了事业部制，就贸然推行。麦肯锡兵败实达的教训就是很生动的反面教材，实达公司在产品不成熟，人员能力跟不上的情况下贸然实行事业部制，不但业绩没有成长，而且企业遭受了灭顶之灾。组织结构的设计一定要根据公司的实际情况：公司所处的阶段、公司人员素质、公司的管理成熟度、公司的客户情况等等，对这些统盘考量的情况下再做出合理的选择。

    组织结构设计，不能任情而为，使企业痛不欲生。文章来源www.dpbu.cn