近年来，随着中国中西部生产制造行业的飞速发展壮大，国外的生产管理模式也不断向国内渗透，并被许多相关行业借鉴和使用。但是由于国内生产管理起步较晚，相对成熟的舶来管理模式则未必适用于我们。所以我一直在思考，中西部生产制造企业的生产管理系统究竟应该如何来打造呢？以我个人的经历，曾学习过ISO9001体系、六西格玛，并研究过精益生产、ERP等。如果单单拿出以上一个工具并能够做透，那么必将对中西部生产制造企业大有裨益。经过数年的管理咨询工作，我在这里对国内中西部生产制造企业的特点做了简单梳理： 1、缺乏正式的流程制度，老板即制度。由于经历了企业发展壮大期间的摸爬滚打，许多企业主对于制度改革谨小慎微、顾虑重重，甚至拒绝变革；
2、管理干部主要精力集中在企业日常性事务上，部门间配合不到位，缺乏工具，疲于制度完善，即使有想法，也是无的放矢；
3、管理方法依赖以往的生产管理经验，并且边走边摸索，既没有系统的管理制度，也没有进行正规的管理培训；
4、习惯死板繁复的生产制造工作，产品积压，现场浪费严重，员工对此以为常，缺乏改善的意识和动力；
中西部企业当下的实际发展情况与南方外资企业生产制造行业的管理方式和理念上存在代差，如果贸然导入这些体系和工具，必然会导致“水土不服”，管理系统青黄不接，收效甚微，甚至影响企业发展。也有一些咨询公司所做的失败案例：如不顾企业实际情况导入了一些高、大、上的工具，却导致企业利润迅速下滑甚至倒闭的事件，这里就不再举例说明。
深蓝咨询生产制造事业部一直致力于寻找一种能够贴合中西部生产制造企业的管理模式。每做一个项目，我们的同事都会进行积极深入的研讨，同时项目经理们则会反复自省：还有什么地方做的不好的，如果再来一次，我应该如何操作才能更好呢？
近一年来，我们逐步探索，开拓出了属于深蓝咨询自身的生产管理咨询系统。并有效应用于客户，为客户重新开启了良好的发展局面。
那么，一个中西部的生产制造企业生产管理系统应该如何打造呢？
首先是标准。很多企业没有标准或标准没有形成规范性文件，只是在传说中或约定成俗。俗话说，无规矩不成方圆。所以，一个企业要想管理好，必须有一系列的管理标准如产品生产标准、检验标准、异常处理标准。这些标准不同于ISO9001，是具体的动作细节规范，深蓝咨询给客户辅导的标准一般是由谁、做什么、如何做、频次多少、谁来监督、没有做或做不到位的如何处置等等。标准的制定要经过反复的讨论，最后大家汇签再统一推行。
其次是绩效。绩效即每个部门主管的绩效指标。生产制造企业的绩效指标体系相对于商业及服务业来说已比较成熟，除了大家耳熟能详的5M1E外，还有如Q、C、D、M、S。总之，指标的设计要能够体现公司现在的工作重点，能够具有指向性和激励性。关于这一部分，这里不再详细说明，如果大家对绩效考核感兴趣，可登陆深蓝咨询企业网站，查询相关知识和实际服务案例； 第三是会议。开会也是当下企业必需的管理方法，有的公司老板特别爱开会，有的企业主向我们咨询为什么开会时给下属滔滔不绝讲一两个小时，但公司管理还是一塌糊涂？深蓝咨询给生产企业所设计的会议模式完全不同于市场上的培训产品，什么《高效会议管理》、什么《会议管理七法》等等。我们设计的会议模式是结合了第一和第二步骤。会议有明确的议程、明确的时间（不能超过50分钟）、明确的发言人及发言顺序、明确的会议记录及确认人。深蓝咨询的会议模式主要是让大家在会议上一起讨论自己部门的指标完成情况，检讨自己当日的工作成果，如果没有达标，自己需要如何做。这个模式可充分调动干部的积极性，让大家开诚布公地比较并发现自身的成绩和不足，既对自身产生了微妙的压力和动力，同时又让领导非常清楚明了各车间生产状况，使他们的管理由原来的混沌状态渐变为觉知状态。会议当场总结指标完成情况，当场考核，当场激励（正负激励）。使管理干部问题清晰、目标明确、状态清楚、赏罚公平，充分调动工作积极性。
第四是集体改善。所谓集体改善，并非单打独斗，而是充分发挥集体的智慧来解决问题。例如，如果在日生产会议中，发现有的问题一直长期存在，那么就进入深蓝咨询的第四个模式，集体改善。集体改善指定总负责人，组员，议事日程，目标等，改善进度在日管理会议上每天汇报。当然，深蓝咨询在辅导客户进行日改善时，会教给大家必要的改善技能和改善手法，同时一直和大家深入一线研讨改善对策，和大家一起确认对策效果，一起进行对策确认后的标准化工作。
以上就是深蓝咨询生产制造咨询的模式。经过和十数家客户的咨询辅导，我们取得了显著的效果。当然，里面有很多的细节需要我们根据不同公司的实际情况进行调整，配合我们的方案辅导、人员理念培训、人员技能训练等，使客户的生产管理水平大幅提升，产生实实在在的效果。
