前段时间拜访一家在当地颇有影响力的企业，该企业的负责人讲了一句话：“一个管理咨询项目如果能够改变企业一点点的东西都可以算的上是成功的。一个企业发展几十年，各种情况盘根错节，文化积淀早已成型，想要通过一个咨询项目实现颠覆性的改变谈何容易，所以你们如果能够帮我们改善一点（当然是关键环节），我就很满意了”，对此我深表赞同。

    现在的咨询服务行业，很多时候一个项目服务合同涉及的内容宽泛，基本能够涵盖企业的方方面面：战略、组织、人力、文化、治理、生产、销售等等，在实施效果的心理预期上，客户又被给予了足够高的期望，而给予咨询项目组的时间则是少之又少，那这样的结果往往是客户逐渐在梦想泡沫的破灭中回归现实，慢慢对项目组失去信心。如果企业家请“神”不行神，任何项目都无法成功，最后的结果无非就是不欢而散。

    咨询工作是一个需要甲乙双方高度信任、相互配合的工作，所以深蓝咨询的每一个项目在签单之前，必须深入了解企业的负责人对于这个项目有多大的决心和魄力。管理咨询是一种团队协助工作，缺少任何一方的支持，项目都不会成功。既然有一个清晰的、各方都认可的团队，那么团队目标就显得尤为必要了，但是在协商这个目标的时候咨询公司和客户方的角度或者说立场存在不同，咨询公司多半会基于对企业的了解和行业经验给予一个相对保守的目标，而客户方则认为自己花了钱就要有一个相对让人满意的回报，两种心理都无可厚非，角度不同而已。那么这个时候就出现了双方的博弈，主要体现在项目服务内容和预期实现的各项指标的提升方面。这就是考验咨询公司职业操守的时候了，一方面如果迎合客户方，就会出现前文提到的“万能合同”，结果只能是面面虽然俱到，但过程则是浅尝辄止、蜻蜓点水，不仅对企业未能起到应有的效果，而且最终失去了项目改善的目的；另一方面如果未能迎合客户方，我们就很可能失去这个项目，这则是很多咨询机构不愿意看到的结果。对于一个正规的咨询机构来说，在服务初期都会清晰地告诉客户：我们能解决哪些问题？哪些问题我们解决不了？哪些不在我们本次服务的范围内？通过这些服务范围和目标的界定，争取客户的理解，帮助客户建立正确的心里预期，有助于加强后期项目实施过程中双方的配合度，这是项目成功与否的关键点。

    所以咨询目标，最好是能够聚焦在企业亟需改善、容易改善的模板上，涉及面千万不可过于宽泛，要不很难见到实效。www.dpbu.cn