在过往的咨询案例中我们通常会发现一个问题：在绩效管理体系设计的时候企业上至领导下至员工参与的积极性都非常的高，在绩效指标设计的环节有些公司的一把手也会参与进来，甚至亲自参与下属绩效考核指标的设计。此时的绩效管理体系无疑成为企业各项工作的一个热门，但是这个“热门”往往伴随着绩效合约的签订而成为“冷门”，其表现就是老板忙于顶层设计，经理层又回到以前的状态，似乎认为合约签订了企业推行绩效管理的任务就完成了，目的就达到了。等到出成绩的时候管理层发现没有实现最初的目标，就盖棺定论的认为推行绩效管理是华而不实的东西，劳民伤财没有用。 根据我们的了解，这种情况在很多企业都普遍存在，而引起这种结果的原因我们认为主要是企业视绩效管理为一项管理任务或者说一种运动，正是基于这样一个错误的认识造成绩效管理与企业的实际管理两张皮，无法发挥作用，使绩效管理成为企业的一个鸡肋，弃之不舍，食之无味。
导致这些企业无法实现绩效管理的预期目的原因，通常会包含以下几个方面：
1. 没有争取高层领导的广泛支持
深蓝咨询曾经服务的一家企业的负责人说：“老板是企业改革最大的‘破坏者’，他的态度和行为直接关系企业变革的成败”，我觉得他说的很有道理，在很多民营企业老板的话就是“命令”，而这种命令的下达很多时候挑战的就是我们现有的制度，作为企业的最高领导者应该首先做出尊重制度的表率。此外老板精力的投入、决心和资源的支持也直接关系到项目的成败。所以首先我们要争取企业高层的支持。
2. 全员参与的意识不高
绩效管理的落地就是要融入到企业的每一个岗位的日常工作，所以首先我们必须建立起全员参与的意识，让大家明白公司推行绩效管理的意义何在，那么这就需要我们告诉员工为什么必须要做好这个工作，做好这个工作对个人的成长有什么帮助，对企业的发展有什么益处，不做或做不好会有什么后果？让员工明白自己的工作和公司的目标、公司的业绩及价值之间的联系，充分体现员工工作的价值，这样员工才会有动力把工作做得更好，为绩效管理的落地打下坚实的“群众基础”。 3. 步骤迈得太大
绩效管理是一个长期的持续的工作不能指望它在短时间内立竿见影。绩效考核方案不是设计完成之后就一成不变的，深蓝咨询的经验是方案需要逐步的修改以期能够和企业的实际更加的吻合，它是一个不断修正的过程。所以我们可以先由一个或者几个部门进行先行试点，总结经验后再推广。这样就可以集中精力于一处更容易获得成效、取得成功。
