Q12是盖洛普公司从12个方面来测试一个公司的团队工作环境和人力资源环境。首先建立一套测评标准，然后从12个方面测试出一个组织的实际值。再盖洛普所测试的50分位值，75分位值进行对比，找出组织的缺点，有针对性的改善。我看Q12并非是从团队工作环境去理解，而是从人力资源环境去理解更合适。12个问题包括人力资源的招聘、培训、薪酬、绩效等等。今天我们就Q12和组织的绩效管理进行一下对比，看能从中得到什么启示。
Q12共12个问题，分别是：
Q1：我知道对我的工作要求。
Q2：我有做好我的工作所需要的资料和设备。
Q3：在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。
Q4：在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。
Q5：我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。
Q6：工作单位有人鼓励我的发展。
Q7：在工作中，我觉得我的意见受到重视。
Q8：公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。
Q9：我的同事们致力于高质量的工作。
Q10：我在工作单位有一个最要好的朋友。
Q11：在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。
Q12：过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。
Q1、Q2主要是论述绩效标准的问题，即员工是否知道自己的工作内容，是否清楚主管对自己工作内容要求的工作标准。如果一个企业的岗位员工根本就不知道自己要做啥，做到什么程度是好，什么程度是坏，这个基础的标准都没有，咱们谈什么绩效管理无异于痴人说梦。所以，绩效管理必须要主管人员和下级就绩效的内容和标准达成一致。只有这样，员工才知道自己的工作方向，才能够做到有的放矢。 Q3是人力资源的人岗、人职匹配的问题，即是否把合适的人放在了合适的位置。近期，深蓝咨询为客户开发的素质模型很好的解决了这方面的问题。如果一个员工，所做的非自己擅长的，我们还一个劲的去考核他，威逼利诱他，最后的结果是绩效肯定出不来，员工做的很累，他们会选择离职或反抗；
Q4至Q6的问题是绩效管理中绩效实施的问题。很多人把绩效管理理解为整员工，扣员工工资，这种出发点是错误的。不要把绩效管理看得太过神秘，所谓的绩效管理就是公司为上下级员工创立一个沟通的平台，一个工作评价、工作控制、工作激励的平台。所以，我们的绩效指标要订的简单易懂便于考核，针对实际的业绩表现，我们要能够经常对我们的下属进行绩效的沟通反馈，发现问题，解决问题。在绩效实施的过程中，上下级应建立起一个沟通和管理机制，使绩效永远控制在管理程序之内。Q12中要求看到员工好的表现要及时提出表扬，主管要关心员工的工作，鼓励员工的发展等等，和深蓝咨询提倡的绩效管理理念是何其的相似，每每读至此，大有所见略同的感觉；
Q7到Q10为我们指明了如何创造一个积极向上的企业绩效文化。要想把绩效管理推行的很好，良好的绩效文化是不可或缺的。如果大家都以业绩论英雄，以绩效为傲，那么，公司的人情文化、乡愿文化、小集体文化等等就会销声匿迹。首先，员工要知道企业的使命及价值观，然后从使命和价值观中寻找和自己工作的契合点，把自己的工作提升到一定的价值高度。人是不愿意做自己认为不重要的工作的。只有让员工认识到工作的价值，他才能全力以赴。其次，公司应该建立提案改善制度，改革创新奖，奖励那些提出意见的员工。第三，如果一个公司所有的员工都在为创立高绩效而努力，在这样的环境中，员工个人也会被带动起来，向本岗位的高绩效发起进攻。
Q11、Q12的问题是关于绩效面谈和绩效改善的问题。在绩效管理中，绩效面谈是非常重要的环节，绩效面谈不能紧盯过去的缺点不放，而应该着重于未来绩效的改善，着重于员工能力的提升。Q11，Q12中也明确的提出了这些问题。
当然Q12是一套完善的理论体系，它涉及到公司管理和人力资源管理的方方面面，我们今天所论述的是它和绩效管理的关系，Q12和人力资源其他模块的关系，深蓝咨询会在后期的论述中进一步完善。
