5S管理发源于日本50年代，同TQM、TPM共称为日本生产制造管理的三大基石，是日本生产制造企业基本管理工具。中国在上世纪90年代从日本引入了5S管理以来，走过了二十多个年头，5S在中国推行情况如何呢？深蓝咨询在给客户辅导5S咨询的过程中，总结了5S在中国企业推行的众生相： 第一种：面子式的5S。因为对手厂家在推行5S，咱们也要赶上去，不能落后于对手。这种心态做5S是为了和竞争对手比较，不能丢面子； 第二种：运动式的5S。领导告诉公司全体员工：“我们要开展轰轰烈烈的5S管理运动”。这种运动式的5S一般领导重视时大家做的还可以，一旦交期紧张时，大家就把5S管理给忽略了，这种5S不能叫管理，只能叫运动，用一句歌词叫：来也匆匆，去也匆匆，就像一阵风；
第三种：翻烧饼式的5S。公司开始做5S时比较认真，当发现有一定的效果时又停滞下来，后来发现现场脏乱差，就又重举5S管理大旗，如此周而复始，大家都对5S产生了抗体，领导要求时动动，不要求了就不了了之，5S变成了翻烧饼式的管理工具，大家都觉得很烦，成果可想而知；
第四种：罚款式的5S。为了强力推行5S，公司规定了严格的处罚制度，被抓到一次扣多少分，罚多少款，如此等等，搞的员工谈5S色变。以为5S除了整人，起不到任何效果；
第五种：应付式的5S。这种5S管理，高层慷慨激昂，中层阳奉阴违，基层软磨硬抗，稽查人员虚与委蛇，草草了事，稽查时抓一两个无关痛痒的问题点，汇报时蒙一下高层，只要能过关，哪管理他有什么效果；
当然，5S管理在中国企业所引发的众生相还有很多，在这里就不再一一赘述。为什么会有这些现象出现呢？深蓝咨询以为有三方面的原因： 首先：我们做5S的目的是不正确的。中国企业把做5S看作一种运动，所谓运动，即想起来就做，想不起来就算了。5S管理的目的在于使公司地物明朗化的同时提升公司的生产效率和质量，它是一种管理的哲学，如果把组织架构比做人体的骨架，把制度流程比做人体的经络，那么5S管理是人体的血液，它是我们公司管理的基础，是我们应该一直坚持下去的一种管理方式； 其次：我们做5S的方式不对，5S管理有很多人只重其表，不重其理，好像说起来很容易，不就是五个名词吗？再买本书看看，内容也不多。看似很好做，于时领导大手一挥，就开始划线、定置、清扫等等。没有教育培训，没有动员，大家的不理解和软磨硬抗是很自然的事情；在运行过程中，只有处罚，没有发布会、反思会、没有相应的培训教育，引起员工的反感是很自然的事；在推行过程中，只是一味的稽查，形式单调，内容重复简单，容易引起员工的倦怠情绪。
第三：5S管理机制的建立。所谓机制，是一种能够让5S自动运转的制度保障。日本企业把5S融入每个岗位的管理项目。上班前做什么，上班中做什么，下班后要做什么，在岗位职责中有明确的规定。班组长对这些内容进行不间断的管理指导，使5S形成一种长效机制。
5S管理在日本只所以能够做成功，在于他们不断的坚持，不断的改进，把5S融入工作中，形成工作中的一部分；而在中国企业的推行，断断续续，终究形不成文化氛围，出现了种种与推行5S终极目的不相符的现象。
