深蓝咨询在和很多生产制造业的老板沟通时，老板最多的一句话是：“老师呀，我们的制度是有的，但这帮人他们不执行呀！你们有没有好的办法让他们执行。”
    这些问题具有普遍性，是整个中国企业的问题，并不是个案。深蓝咨询认为，之所以产生这种现象，并不能单纯的责备某个干部或员工，而是我们的工业化进程太快造成的。中国的企业同西方企业相比发展较晚，在我们进入工业化的时候，西方的工业化进程已经走过了两百多年的历史，他们经历了泰勒的科学管理阶段，制定了严格的生产标准和生产制度，再经过百年的积淀，使他们的产业工人完全职业化。反观我们中国，我们的社会是一个半工业化半农耕的社会。改革开放至现在，不过短短的三十多年的光景，要走完西方社会两百多年的工业化进程，其难度可想而知。很多工人在进工厂前是在家里面种地或做生意，完全没有工厂管理的概念，因为我们没有经历标准化和制度化阶段，所以我们的产业工人和职业经理人就表现的不是那么职业化，造成了在生产过程中制度规定一套，执行的又是另一套的两张皮的现象。很多的管理方案，设计的很完美，但执行起来就完全变样，最后方案都被看作美丽的文案而束之高阁了。
    总结了很多咨询项目和顾问的经验，深蓝咨询认为：要想解决这个问题并不难，只要我们引入一个管理环节，就可以完全改变这种执行和规定两张皮的现象，那就是稽查。对于制度的推行，我们要不断的稽查，反复抓，抓反复，对于违犯制度的人提出惩罚，制度执行到位的人提出表扬，建立制度的权威性和人员对制度的敬畏心理。
    那么，如何推行稽查制度的建立呢？首先，要建立稽查的组织，即稽查中心，稽查中心应直属总经理管理；其次，制定稽查的活动章程，让稽查从制度上有保障。再次，培训稽查的人员的挑选和稽查的概念及技巧的培训。稽查人员的人选应是那些对公司每个部门的作业流程及现场作业都比较了解的人员，如果不了解，应下放学习一段时间后再到稽查中心。稽查的成败在于稽查人员的理念和技巧，没有经过培训的稽查人员会在稽查的过程中产生争议，使稽查被认为是挑刺。所以，我们应该在稽查的深度和广度上对稽查人员进行培训。
    第四，要建立稽查的标准。标准的建立是稽查和被稽查双方的一个制度契约，是现场稽查的依据，需要双方充分讨论，共同商量制定，成稿后的稽查标准需要双方签字认可，作为稽查的依据。稽查的标准应包括三个方面：工作的标准，工作的时间节点、工作的责任人、工作的确认人，奖惩。只有事先明确了稽查的标准，给了员工明确的工作指示，员工才能够把工作标准当回事，工作才能够不随意而为。
    第五，稽查实施。开始稽查时，可以从一个点开始，不宜把稽查的面铺的过大，先把一点查透、改好，再适当的外延。比如说5S的整理，针对5S整理不到位的科室和人员提出批评，监督其改正，当大部分的科室和岗位都做好了，可以加入整顿。稽查后的问题点记录，一定要让当事人签字确认，避免以后发生争执。如果一些科室对抗稽查，可以几个人同时去这个科室，不要一个稽查人员去，避免闹不愉快。
    第六，稽查结果的公布。应汇总当天的稽查结果报总经理处，并对结果在全公司通报。如果是系统性问题，可以做成案例分析，要求全部科室主管参加分析。针对稽查的结果，稽查中心要下发《改进通知单》，督导责任部门改善。
    第七，奖惩。稽查一定要把氛围给创造出来，对于执行率排前三位的科室应张榜公布，并提出奖励。对于执行率排后三位的科室应提出批评，张榜公布，并提出处罚。应让全公司员工都能够看到遵守制度的好处和违反制度的风险。
    深蓝咨询认为：要想提高制度的执行率，必须进行制度的稽查。稽查是一个长期坚持的过程，不可半途而废。稽查最终目的是让我们的员工养成职业化的习惯，使我们的制度能够彻底执行，使我们的效率增长，利润增加。张瑞敏说：管理是一项笨功夫，没有一劳永逸的方法，只有深入细致地反复抓，抓反复，才能不滑坡、上档次。如何反复抓，抓反复，形成长效机制，只有靠稽查才能够达到。