引言：就像国家政府要推行一项政策，也都要先搞个试点。先在个别城市试点推行，推行过程中难免遇到这样那样的问题，就要对原因分析，提出改进措施，吸取教训，总结经验。推行6S管理，也应该先选择一个或两个样板，把范围先缩小，集中精力打造出样板工程。即减少了监管难度和工作量，也给后期全面展开提供一些好的推行经验，避免犯错。

一、对样板打造过程要做阶段总结
样板打造的成功经验，为其他车间6S改善树立了榜样，为全面展开打下良好的基础。为使所有的车间及仓库从思想和行动都积极参与进来，我们对样板打造过程中遇到的问题、解决对策、完成的效果总结成6S周总结报告，以书面形式传达给公司管理层及全体员工。让大家感受到改善带来的美好，给即将推行的车间以信心和动力。在样板打造期间，就有车间主管问我什么时候自己的车间开始实施？谁也不甘落后。总结既是对参与样板打造的员工付出的肯定，也是对将要实施6S改善的车间部门的鼓励。

二、全面展开要发动全员参与
项目启动的第二周，按原定推进计划全面展开。这里需要说明的是，全面展开并不一定是在同一天所有车间部门同时开展。因为多个车间部门同时开展，可能会因为项目老师在时间上不能同时兼顾现场指导，而产生错误导致的返工。虽然在此之前经过培训，员工也许知道了实施技巧和方法，但并不代表员工就能熟练实际操作。就像员工较多的公司下班错锋间隔打卡一样，我们根据项目老师的多寡确定几个车间可以同时开展。
正是因为在样板车间实施进程中，抽调了其他不同车间的员工轮流帮忙进行整理整顿，定置划线。参与了样板车间改善的员工掌握了整顿的方法和划线的方法与技巧，当他们回到自己的车间，便充当了老师的角色，指导自己车间的其他同事如何操作。
由于客户临时通知将于当月21号审厂，比原计划提前了半个月，这给6S推进工作带来了很大的压力。为了应对突然的变化，我们增派了两位老师前来支援。企业方也紧急做出调整，决定部分车间停产整顿，全员参与到现场改善中来。在双方共同出人出力，紧张有序的配合下。终于在审厂前圆满完成了改善任务，并最终顺利通过审核。

三、从车间到办公室
因为提前完成原定目标，车间现场顺利通过客户审核，也获得了老板的高度肯定，同时希望我们把6S管理推行到办公室。于是我们又用了两周时间，推行办公室6S管理，对办公室进行了现场改善。

四、实施一个月后效果
在深蓝项目组老师的现场指导下，各车间/仓库积极参与现场整改活动，用一个月的时间，如期完成了此次现场整改的目标。

结语
成功的6S管理都是想似的，在本次推行实施6S管理活动中，对全体员工的教育培训，对6S管理的认识与理解。公司领导的重视与资源支持，顾问老师现场指导，全体员工的积极参与，对问题的迅速整改、标准制度的导入等等，当然还有来自客户方面的压力，都有效保证了6S实施的成功。