深蓝咨询在给一家水务集团咨询绩效管理系统的时候，通过我们的绩效管理系统的设计应用，使这家公司的年利润增加了1000万以上。那么到底我们是怎么做到的呢？下面请听我细细道来。

一．绩效考核初期，真绩效VS假绩效

这家公司属于一家国有企业，业务包括自来水和污水治理。自来水的每年盈利额大概在500多万，我们在给这家公司设计绩效体系后，进入了绩效的辅导阶段。在正式绩效考核前，他们的一个副总，拿着自己的打分说：“刘老师，其实呢，我的工作也没什么失误的部分，但是我又不好意思给自己打100分，所以说勉强的扣了0.5分。”我说：“好的，请把你的考核成绩放在这吧。”

接下来我们根据数据收集表对每个高层进行打分，有一个指标是漏损率，是重要考核指标，跟很多高层都有挂钩，漏损率的目标值是31%.，但是他们的漏损率是38%，所有的人都找我，说他们做不到，逼着我要改变这个指标的目标值，把它提高到35%。

于是，我把他们总经理的《考核量表》拿出来，他得了86分，告诉我的对接人说：“把这个拿给你们的总经理，看他的反应，如果他的反应是正面的，你告诉我，如果他不高兴，你也告诉我。”过了一会儿，对接人回来了，说：“刘老师就是这样，我们总经理说了，就应该这样，要把分数拉开，不能像以往的考核，每个人都是99分100分，但是我们的工作都没有做好。”我说：“好的，我知道。”

二．绩效管理沟通会，人性表露，智慧的总经理

在下午的高管绩效碰头会上，我给他们所有的高管讲这次考核情况，当所有的人拿到绩效考核分数的时候，脸色非常不好看。特别是那个副总，他首先发难那说：“你们这个考评是不公平的，是不是，X主席？”“是的，是的”X主席应和到。下面有几个人也开始小声议论。我没有反驳，只是看着总经理，总经理拍着桌子大声说：“我才得了86分，你们谁的工作做的比比我好，请站起来说一下，来，你们说一下。”所有的人都不吭声了，

我告诉大家，这次大家的分数之所以低，是因为某些指标出了问题，我们现在要做的工作不是斤斤计较于个人得了多少分数，而是看我们哪些工作没有做到位，导致了分数低。找到原因，进行对策，使这些问题不再发生，使这些指标向好的方向发展。总经理说：”好的刘老师，我懂了。”

三．绩效管理是手段，绩效提升才是企业的目的：盈利千万不是梦

在接下来的日子里，总经理布置任务：以企管办为主导的一个绩效提升办公室，针对绩效考核不好的指标进行逐一分析，特别是抽调了45个人针对漏损率进行原因查找。分成15个组对全市的所有关于漏损率的问题进行排查，总结出来了10大问题：有漏装水表的，有水表坏掉的，有偷水漏水的等等。他们组织所有的部门，对十大问题进行并对策，企管办牵头并对落实情况进行稽查，大家轰轰烈烈的搞了三个月才把这十大问题基本解决。

当第2次绩效考核的辅导时候，他们总经理非常高兴，漏损率这个指标由原来的38%，降到了这次考核的29%，整整降低了9个百分点，他们每天的造水量是20万吨，这样计算下来，一天就可以节水1.8万吨，每吨水如果按照两块钱来计算（不至2块），那么一天的就节省金额是3.6万元。整年的节约金额也就是超过千万，这都是真金白银，远远超过他们的原来的盈利额。总经理激动地握着我的手说：“刘老师，这套体系太有用了。”

四．对绩效管理体认层次再上升，成为日常管理的重要工具，企业整体绩效持续上升

自从这件事过后，他们的总经理认识到了绩效管理的魅力所在，一旦季度考核过后，企管办就会把本季度所产生的系统问题列出来报告给总经理，总经理拿着报告会吩咐下面的各个高层，说：“王书记，这个问题你多长时间内解决；李总，这个问题你要在多长时间内解决。”就这样他们把这套系统运用的非常好，带来企业持续的业绩提升。成为这个省的明星供排水企业。

那么绩效管理在整体公司到底如何有用才能有效？今天我们还是从Toc齐套管理原则进行阐述一下：

首先，领导的智慧和支持是非常重要的。

在这个案例当中，如果总经理不支持我们咨询公司，这套系统有可能胎死腹中。绩效考核有时候会涉及到某些人的利益，是在改变某些人的一些习惯，让人改变习惯是非常困难的。特别是初期考核的时候，由于大家的思维惯性，很多人认为绩效管理就是为了整人，就是为了扣钱，他们下意识的反应就是不舒服，就是反对。这个时候如果总经理没有智慧，不支持，我们作为外部的咨询机构，是起不到任何作用的。

第2个条件，绩效考核出了问题，首先要看查找我们管理系统是否出了问题。

在传统绩效考核看来，出了问题，就应该找到负责人，并对其进行责罚。深蓝咨询通过十几年的绩效管理辅导经验，认为这样只会使大家可劲的推卸责任，而不去解决问题。有问题时，管理者应该看我们的管理系统中存在什么问题，使我们的整体绩效不高。只有系统能力提升了，整体绩效才能提高。就像这个案例当中，他们调研出来了10大问题，从根本面杜绝了10大问题的再发，这么大的问题不是某个人能够解决的，只有从公司层面去解决。如果罚某个人或某个部门，处罚过后，问题依然在，我们整体的绩效水平是不会提高的。

第3个条件，坚持不要做低绩效循环，要做高绩效管理循环。

当问题发生的时候，不要急着去降低目标值，降一次后，如果大家形成了习惯，当做不到时，不会去想做到的办法，而是要领导去降目标值。这样，公司永远在低绩效层面循环。

第4个条件，真考核真管理，不做虚假的绩效考核，假绩效管理。

这个公司以前的考核都是在应付，每个人都能得到99分以上，但是工作做的并不尽人意。通过这次的绩效考核和绩效提升，让他们真正的认识到了管理就是绩效管理，如果不考核，就没办法去管理。如果没发现漏损率这个指标不合格，他们就不会启动调查小组，这1000万的利润也就不会产生。

第5个条件，借力外部智囊，构建企业绩效体系。

深蓝咨询辅导企业进行绩效管理体系的构建，已经有10余年的经验，辅导了接近500家的企业，使他们的绩效都有了长足的进展。在这个过程当中我们总结出来了一套，非常有用的绩效管理逻辑工具。比如说，为了解决对绩效认知的问题，我们首先做了绩效管理的《理念手册》，为了解决绩效流程的问题，我们做了《绩效管理制度手册》，为了解决绩效组织的问题，我们做了《绩效管理手册》。理念手册主要是保证让大家从认知上接受绩效考核，制度手册主要在于让大家能够按照制度和流程去进行绩效管理，确保成功，管理手册是从组织的层面保证绩效的顺畅运营，

绩效管理对于一个公司来说是一件非常重要的事情，做好了就能够提升企业的整体业绩，就像这家水务公司实行绩效管理当年净增长盈利额达到1000多万；如果方向不对，出发点错误，绩效管理会对企业产生反噬，员工士气低落，绩效一落千丈。