中小企业推进精益生产管理为什么那么难？是什么阻止了精益生产的推进呢？深蓝咨询通过多年的精益生产管理推广总结，发现中小企业推进精益生产管理的障碍主要有以下四个方面。

一、人才匮乏，现有人才知识结构限制，很多都没听说过精益生产

现在谈精益生产的，更多的是一些咨询机构、科学院所、大学或大型企业，并且很多是理论大于实践，甚至有些标榜自己搞了很多年精益生产的，但是如果你问他什么是精益生产，十有八九不能响亮回答，只会讲一点细枝末节的认知。

中小企业就更不必说了，一般集中在劳动密集型产业，生产流程比较简单，技能要求也比较单一，从业人员的知识层次也比较低。管理者大多是从熟练工中提拔上来的，企业主大多热衷于跑业务，很少受过高等教育，管理模式更多的是模仿周边或同行，对科学管理没有什么概念和认识，对生产改善没有意识同时也并不抱有多少热情。跟中小企业谈精益生产，说的人空洞洞，听的人茫茫然。

二、对精益生产认识上有误区

在推广中我们发现，企业对精益生产的误区主要体现在以下四个方面：

1.实施精益生产涉及的范围比较广，从人员、设备、工装、物料等等，需要有较大的投资，觉得只适合在大企业中应用，自己公司小，没有能力运作起来。

2.即便了解了精益生产，也觉得只适合在特定行业应用，自己企业所处行业特殊，精益生产不合适。

3.精益生产起源于日本，觉得日本人有精益求精精神，员工听话素质高，中国人的思维和习惯不适合搞精益生产，不适合我们国情。

4.精益生产只是一项技术，只要花钱就可以学过来，请外面老师讲了几节精益生产课程，感觉自己员工很快就能领悟，就能学有所用，做了几个简单改善，就对外号称自己工厂是精益生产管理了。

三、没有推进的组织基础，同时员工对精益改善动作有抵触

中小企业一般管理部门是不健全的，有些看起来设置了不少部门，但是管理人员身兼多职，更像一个打杂的，很难履行好管理职能，有些企业有部门有人员，但是人员能力和意识有限，很难在工厂级别组建起一个强有力的推进组织。

精益生产也是一项变革，对管理人员更多的是思维习惯的改变，对一线员工更多的是操作习惯的改变，但不管是管理人员还是一线员工，都面临着习惯改变。其实中小企业的人往往更反感改变，很多中小企业还是作坊式管理，员工随遇而安，劳动纪律不能说自由散漫吧，但很少是紧张有序，改变让他们有不适应感、不安全感，并且很快会形成抵触情绪。

四、难以长期坚持

翻看一些日本专家写的精益方面书籍，也能从中感受到当年大野耐一先生在丰田公司推行精益生产的艰辛，同僚的反对，员工的抵触，以至于矛盾双方要干一架才能罢休，好在是有老板支持，工作得以连续。即便是后来精益生产蛮声海内外，作为主要创始人的大野耐一，也不得不游离于丰田汽车公司之外，甚至在年迈之时还要考虑追随他的弟子们的退路。

精益生产的推进，从来就不是一帆风顺的。中小企业为了生存，更多的学会了变通，这个变通用在业务方面可能是好的，但是用在生产管理方面，更多的变通后来成了变味。今天员工抵触了，明天订单紧急了，后天环保检查了，订的规章制度，订的作业标准，先缓一缓吧......，精益生产，还是没影的事。