企业战略目标需要有与其相匹配的组织结构支持实现，组织结构是一种决策权的划分以及各部门的分工协作体系，那么如何在组织设计过程中有效激活组织，让有限的资源发挥最大价值呢？今天我们从以下四个方面进行分析：

一、组织诊断：正确全面认知现有组织

有效利用杨三角组织能力的理论模型、麦肯锡7S模型、六个盒子等组织诊断工具，诊断部门设置与职能、职能模块有效性、跨部门协同与流程体系运作、权责体系合理性、领导与员工维度等，正确全面认知现有组织。针对职能缺失、职能错位、职能弱化、职能交叉、跨部门协作受阻、流程运作不顺、权责体系不合理、人力资源与企业发展不匹配等现存问题，结合企业发展战略目标，进行组织结构相应调整，以适应战略落地实施的要求。

二、梳理业务流程，建立基于流程的战略绩效

从企业战略目标角度，进行企业业务流程筛选，确定核心业务流程，提炼各核心业务流程中目标达成关键点，进行有效关键点把控，同时，注意业务流程的关联系，优化业务流程，保障各业务流程高效运行，进而建立基于流程的战略绩效。

三、职能分解，科学授权，提升组织灵活性

组织设计中包含有职能分解、划分，但在企业运行中，严格按照组织结构进行工作任务安排，难免带来事事请示，事事等回复，影响工作进度，并且会带来组织结构臃肿，市场应对不灵活弊端。在组织设计中，需要留有一部分职能授权空间。授权人需要结合实际选择充分授权（柔性授权、模糊授权、惰性授权）、不充分授权（制约性授权、弹性授权），再应用ARCPI工具进行职能分解，对职责履行中的角色进行划分和澄清，“责任划分”。做到职能分解，科学授权，提升组织灵活性。

四、把握管理幅度与管理层次的合理性，扁平化组织

传统企业扁平化设计不可逾越的四大中心：管理中心、市场中心、研发中心、制造中心；移动互联网企业更多为平台型组织，如阿里的前中后三台、华为“铁三角”模式、腾讯大三层金字塔小三层金字塔等。传统企业与新兴企业存在差异，但管理上却有一定互通性，合理有效的管理借鉴成为很多企业成功的关键点。

• 以任务结构取代层次结构，不断调整组织实现目标的方式，组织成员柔性组合，如：在资源有限的前提下，为实现某种目标，调动内部可调动物质资源与人力资源进行一次性工作任务的项目管理，并且有时候可以进行多项目并行，建立合作主体的共生体系。缩短任务周期，降低成本，减少风险，增加价值，提升企业的应变能力；
• 运用信息技术协调成员之间的关联而非控制；
• 培养具有经营意识的人才，实现全员参与的经营；
• 尊重专业性与责任；
• 赞赏勇于担当的员工，组织管理者会成为被管理者等。

根据行业特性，结合企业自身特点，把握管理幅度与管理层次的合理性，扁平化组织。

组织设计需要更多关注企业内外部、新兴事物的发展、管理模式的创新等，结合组织设计基础，进行有突破性的匹配企业战略目标的发展，从而激活组织，让有限的资源创造最大的价值！