【背景说明】

有一家客户，已经经营了三十多年，在行业内也小有名气，但始终存在着协调、沟通方面的问题，各部门之间的工作很多时候会产生脱节、不同步。经过了解，客户一般很少召开部门间横向的运营协调会议，尤其是研发中心远离公司总部、生产基地，大家经常抱怨一些细节上的支持不到位，意见很大。

我们建议每周召开运营会议，在现阶段加强各部门协作，保持方向、重点工作上的一致性。

客户邀请我们组织、主持一次，我们也很乐意，能够个更加清晰、直观地看到客户地运营现状，以便于今后针对性地调整。

于是制作了运营管理方案，规范了运营会议召开地流程、要点，受邀参加了首次运营会议。

【运营会议中的惊人发现】

会议开始，我先说明了运营会议的目的，主要就是为了让大家清晰阶段性公司重点工作方向、任务，使大家能够达成一致，及时解决争议、问题，推动工作更快更好的开展。

在接下来的会议中，按照既定流程，大家提出了阶段性任务和问题，从而我也有了重大的发现：

①研发中心已然是公司发展的推动、引擎、龙头单位，但研发中心做了太多边缘性、支持性工作。上至市场动态、竞争态势、未来的产品研发动向，接至核心元器件采购，下至新系统中BOM标准物料的录入，操碎了心，而且几乎所有部门都在要求研发中心支持。其实有很多事情消弱了研发正常的工作力量，也说明其他职能部门的支持是不到位的。

②根据研发掌握的市场动向，公司未来半年的中心工作必须做重大调整，总经理也相对较为清楚、支持，但这些信息竟然对大部分部门来说是很陌生的，其他部门还是在按照原有节奏慢腾腾地往前走。如果不是这次会议，可能大部分人根本认识不到公司可能马上面临的重大危机。

③很多细微的工作要求、衔接，本来只是两个部门主动沟通就能够轻松解决，竟然也累积了起来，还造成了误解，在会议上占了很多时间。

④绝大部分部门汇报工作没有量化、数字概念，都是在用很多、不少、差不多等这些词语，描述了很长时间，但是别人还是不知道这个事情究竟有多严重？

⑤大部分部门仅仅是在汇报问题，完全没有进一步的工作预案、解决思路建议，不仅让对接部门为难，领导在现场做决策，有时也很为难。

【启示】

当企业发展到一定规模的时候，确实会面临运营效率、部门间协调一致的问题。如果有十个部门，只要有一个环节出现了问题，整体效果、效率将会变得很差。

在运营管理中，有几个关键点，是需要我们注意的：

①阶段性的经营目标、重点工作任务要清晰，保持各部门方向一致；

②加强日常的沟通、协调，不要把问题累积起来；

③养成数字化思维，也可以通过标准化的汇报格式，把重点指标管控起来，通过监控重点指标的完成情况，我们就很清楚公司的运营效果了；

④汇报问题时一定要带着初步的解决预案，这也是专业性的一种体现，让公司做选择题、判断题，不要让大家做问答题。