上周，去拜访一客户，他们要做精益生产的咨询。公司董事长张总接待了我们。在谈到项目效果时，张总说：“刘老师，你们怎么能保证老师在我公司和老师撤出后效果不会退步呢？”我把深蓝咨询如何保证项目后期效果说了一下。张总说：“嗨，你们这一行的都这样说，但最后结果不好。”“嗯，张总话里有话呀。”“我们前年做了一次5S管理，请了深圳一家咨询公司，他们老师特别专业，来到我们公司后给我们现场辅导了三个月，现场打造的很好，但老师走了后，不到三个月，整个车间面貌又退回到之前原样。”“张总，他们是怎么辅导的？”“老师给我们培训，然后到现场一个工站一个工站指导。”“那应该可以呀，为什么会这样呢？”张总的表述激起了我的兴趣。“比如说整理，老师到生产线观察我们作业，最后规定我们现场需要什么，给了我们一张《现场必需物品清单》我们的员工照着清单做。做过后老师带着干部到现场检查，发现有不按照规定做的就处罚，那一段时间，我们的罚单一个月就开了200多张。”

“张总，是不是整顿的时候也是这样，只要员工没把物品放到位，或者物品放多了放少了，就要罚他们。”“对呀！难道不可以吗？管理不就是制定制度，检查、处罚吗？”“张总管理经验丰富，这样的管理理念是从什么地方学来的？”“我们上家咨询公司，他们说，要想让员工养成好的习惯，必须有雷霆手段。他们给我们出了一套标准，带着我们干部检查，特别负责任。”

我不禁哑然！

怪不得这家客户的5S效果没有坚持下来。是给他们辅导的咨询公司方法出了问题。5S是精益生产的一个基本的工具。一般来说，一个日本老先生在推行精益生产时，必推两个工具，一个是5S，一个是标准化管理。丰田管理的原则有很多，其中之一也是最重要的就是尊重员工。在丰田，尊重员工表现在方方面面。在这种尊重员工的氛围下，丰田每个工厂的改善提案达到了人均200多条。丰田现场出问题时，从来不是处罚个人，而是从系统角度思考为什么会出现这样的问题。而我们中国的很多管理思维，其实是受到美国的影响较大，美国的管理建立在人性本恶的假设之上。他们认为：凡管理必有标准，有标准必检查，有检查必处罚。

张总家的公司之所以5S效果没有保持下去，因为没有尊重员工，让员工充分参与进来。比如说整理，老师可以培训整的理念，但培训后就可以下去征求员工意见。“您看，为了您的工作效率，您工位上的东西是不是太多了不好寻找到您急需的工具。有没有一周都不用的，有没有根本就用不上的。您找出来，咱们把他们清出现场，这样您的效率就提高了。”这样引导着员工，让员工自己去发现，当员工提出自己的建议后，我们应该马上表扬。让他们体会到自己的价值感。同样，做到整顿时，也要让员工参与进去“您看，咱们把不要的东西都整理出去了，你的工位清爽多了，那您担心什么呢？”“我担心有人给我乱拿”“那怎么办？”“能不能标示上，提醒别人不要动。”"当然可以呀，你看一下，这些工具、夹具、您的私人物品都放到哪儿？如何定位？”依我们的经验，接下来员工就特别积极的参与定位设计，划线，并积极保持这些效果。

如果让员工充分参与进来，现场是他们自己打造的，是他们的劳动成果。你不用检查，他们自然就会遵守。如果在检查中，发现他们没有遵守，我们首先要做的不是处罚他们，而是跟他们沟通“你看这个工具为什么没有归位，是不是咱们给他的定位设计的不合理，如果是，您的建议是什么？”只要我们掌握住这个原则，5S管理的效果无论老师在不在客户现场，都会一直保持下去。因为员工要维护他们自己的劳动成果。