近期，和公司团队调研了一大批企业，结合深蓝咨询独家开发的五星运营模型，把所有调研的企业重新梳理了一遍，发现企业的运营管理是分层次的。

我把这些企业的运营管理分为四个层次：混沌型、规范型、精实型和引领型。

混沌型的企业通常由原来几个合伙人从小作坊做起，一点点积累，最后成为当地有影响力的企业。由于合伙人受成功路径依赖的影响和当地管理水平的限制，公司虽然有一定规模，但处于人治阶段。这种企业现场管理混乱、企业每个环节存在大量浪费、交期困难、时有客户投诉。企业仅有的规章制度基本是头痛医头，脚痛医脚。出问题时老板要求针对当时的问题制定。当问题的时空发生变化时，又出了新的问题，再对这种制度规范进行打补丁式的修补，最后变后一个庞大的制度官僚体系，对企业根本没有用。在这种管理模式下，大家都觉得很累，都想改变，但真正改变时大家都又陷入了改变焦虑症。老板发起的改革往往无疾而终，企业兜兜转转又回到最初始阶段。公司整体运营效率低下，员工士气低沉，流失率较高，员工的年龄结构偏大。就像本次调研的企业，有的利润处于负值。

第二个企业层次属于规范型，有时我把她叫做ISO9001型。这种企业已经基本能够满足客户的交货需求，从ISO9000的角度制定了一系列的流程和规范，对企业的方针实现起到了一定的规范和约束作用。但深入研究这种企业，因当时在制定流程和规范时，没有把企业的各种浪费消除掉，把一些浪费的环节也给规范进去了，大家在依这样的流程和规范进行运作时，各种表单、各种确认充斥各个环节。这种企业大家很忙，公司出现问题时，大家各种会议、各种推拖，各种扯皮，问题的解决速度很慢。客户投诉有时发生，但问题不至于伤筋动骨。这个层次的公司运行效率不高，很多流程规范几乎数年如一日，没有变化。随着市场越来越激烈，这个层次的公司生存越来越困难。

第三个企业层次是精实型。所谓精实型，是指通过对标或者不断的改善，已经把流程中的各种浪费削除掉，再对之进行规范，放到实际的运营中去运行、复盘、改善、标准化，使流程和各种规范更加精实。这种公司有明确的方针，她们在实行方针时通过反复的研讨，反复的沟通，一旦实施，目标肯定能够实现。在现实运营过程中，这种层次的公司所有重要环节的目标都显现化、目视化，对于关键数据他们能够做到实时监控，实时纠偏、实时改善。这种层次的公司的运营效率极高，拿库存周转率来说，通常是同行的3倍以上。公司赢利能力很强，是企业中的佼佼者。

至于第四种层次引领型企业，她们不仅仅在运营上引领整个行业，在技术、理念上都处于领先地位。华为、丰田、京瓷就属于此类企业。

你的企业在哪个层次呢？