近日，在和一家企业总经理的沟通中，谈到薪酬管理时，提出了倍感困惑的地方：“我们薪酬管理已经实行了差异化的管理，根据员工的能力表现而确定，比如同样是部门经理，工资标准是不同的。现在我们困惑的是：经常有员工提出异议，为什么我的工资比别人低？我们认为工资应该差异化管理，可是很多时候难以回答员工的问题，原因是什么呢？换句话说，怎么样才能更加合理呢？”

这个问题非常经典，大部分企业其实都存在这个疑问，甚至为了保持表面上的关系和谐，很多企业放弃了差异化策略，干脆同一岗位的工资标准都一样，甚至同一层级的岗位工资标准都一样。比如大家都是办公室文员，那就工资标准一样；经理级的，不管是销售经理，还是技术经理、行政经理，也保持一样。

这种做法的后遗症很严重，表面上大家都没有意见了，可是员工渐渐都会寻求调动到工作轻松、没什么责任担当的岗位去了，整个公司就失去良性竞争氛围。

那么如何解决这个问题，从而使薪酬体系设计富有弹性同时又有更加科学合理的依据呢？答案就是做好薪酬管理的四个评估：

1.岗位价值评估

不同岗位的能力素质要求、脑力和体力劳动的付出程度、责任承担、工作环境等存在差异，不同企业也会根据业务性质有个性化的要求，因此有必要对每个岗位的综合价值进行评估，得分越高则表明这个岗位的综合要求越高，反应在薪酬目标的设计上，就可以给出不同岗位差异化的依据。

通常在进行薪酬设计时，还会考虑根据各个岗位的价值对比，给出有一定弹性的薪酬区间，这样更加合理。

2.员工能力评估

同一个岗位，员工能力不同，工资也应有差异，所以要进行员工能力评估，根据评估结果，落定岗位薪酬区间的不同位置。

如何评估？紧紧围绕岗位胜任指标而进行，确定人岗匹配度，是比较合理的做法。比如生产经理和研发经理的岗位胜任指标肯定会有所不同，不能按照同一套指标去评估，如果只有一套管理人员评估标准，那么结果一定会出现较大偏差。

3.结果贡献评估

即使员工能力完全符合岗位胜任指标要求，受到很多主观或客观因素的影响，同一个岗位不同员工的工作结果也会出现差异，甚至最终贡献差异很大。那么体现在很多贡献类浮动奖金的发放上，就必须依据结果贡献。

4.替代难易评估

当然在实际工作中，企业内部与市场的连接越来越广泛，在薪酬设计方面也必须参考外部市场。比如有些特殊岗位的市场供给很少，人才稀缺、招募困难，或者某些岗位具有某些特殊价值，有战略性发展意义，那么在薪酬设计、套改时，还要考虑这些特殊因素。

总之，薪酬体系设计是一项非常专业的工作，必须做好“岗位价值、能力价值、贡献价值、市场价值”等四个价值的平衡，才能有良好的结果。

深蓝咨询，专注运营管理、激励体系、生产管理、企业内训等管理咨询十余年，有成熟的方法论和大量成功案例，更完整的薪酬设计方法请参考《薪酬设计十步法》。