企业所有的组织结构设计都应该是个性化和针对性的，设计组织结构如果脱离了企业的现状，照搬同行、硬抄理论就是照猫画虎，不能解决企业的实际问题。所以，我们在设计组织结构时要在共性的基础上，加入个性。

首先我们谈一谈组织结构的共性：

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一、组织结构的纵横布局：

企业拼的不是人数、而是人效；并不是人数多、管理者多的企业就强大，往往很多企业因为管理层级太多而导致指令流转和执行力度层层打折，到最后反而拖慢了效率。所以站在降低管理成本和提高流程效率的角度，要实现组织结构“自上而下的扁平，从左至右的变窄”：

（一）自上而下的扁平——管理跨度越窄、管理成本越高。

一般每个管理者满负荷的管理能力在6-8人，换句话说，如果在组织结构设计时，一个管理者的下属没有6-8人，那么他就仍有可以管理的余地；这种余地越多，管理的成本就越高，更有甚者会出现一个管一人的情况；

我在某化工企业调整组织结构时，了解到一种特殊的组织结构，一个生产部长下设A、B、C，三个车间，每个车间分别对应一个车间主任，其中A车间只有1个生产班组，这就造成了一条单人的管理线，生产部长管理1个A车间主任，1个A车间主任管理1个班长，这样对于企业而言，要发3个管理人员的工资，而实际上车间主任和班长留下其一，均可达到同样的管理效果，不仅省去一个人的管理成本，更缩短了管理的流程。所以，合理的扁平化是节约管理成本的有效方法。

（二）从左至右的变窄——适当的部门合并，可以减少流程的流转次数。

某冶金企业最初生产部和技术部都有各自独立的领导，这种设计造就了一种矛盾，因为生产部与技术部是平级，且没有一个统筹管理的人，导致两个部门各做各的，技术研发的服务职能不能很好的匹配生产，造成了工作效率低下，于是我们将生产与技术合并成生产技术部，由生产技术总监统筹生产与技术，减少了彼此之间的沟通成本，让生产更精确的提供需求，让技术更好的为生产服务！这就像给两个长期分家，各自为战的“亲兄弟”找了个“妈妈”。而对于企业而言，生产部与技术部是否要合并，还是要根据企业发展的实际情况而定。

二、部门设计的五大主线——五大总监统筹全局

企业组织结构设计中必不可少的五大部门：文、人、财、务、审，他们就像人体的四肢，少了任何一个功能都是残疾；

1.文化思想中心：负责文化与思想建设；可以兼职但要有。

2.人资开发中心：在人力资源的基础模块上，更关注人才能力的开发，如国家的教育局。

3.财务及准中心：确保财务数据的及时性和准确性，如国家的财政局。

4.运营运转中心：一般由总经理兼职，负责公司的整体生产、销售和运营，如国家的国务院。

5.反腐审计中心：对采购与销售的所有单据，逢单必查、单单必纠，如国家的纪检委。

以上五大中心，可根据企业战略需要，派生出技术研发、安全环保等不同的部门，但五大中心是管理的主干，缺一不可。

三、有了纵横布局和五大主线，接下来就是细化的人员配置

（一）一个上级原则

组织结构设计中，我不提倡设立副职，因为一个人能完成承担的责任，绝不该被分为2个人，“责任÷2=0”，如果一件事同样有2个人共同承担责任，则这件事很有可能干不成！同样的，一个员工如果有两个直接领导，也会让员工无所适从，不知道听谁的。所以设立副职到底是为“公”，促进管理，还是为“私”，以人定岗，这是一个值得思考的问题。

（二）工作同性原则：同等性质的工作合并成一个岗位，同等性质的岗位合并成一个部门。

四、接下来我们谈一谈组织结构的个性：

企业调整组织结构面临的最大问题是人才的问题，大多数中小民营企业不是没有合理的组织布局，而是没有合适的人去带领部门，胜任岗位。在这种情况下，我们不应该纠结于人本身，而是要考虑各部门应有的职能是否齐全，有无漏项；这些职能不一定非要是一个部门，也可以是一个岗位，甚至是一项职责；就像麻雀虽小，五脏俱全，在确保无职能漏项的基础上，我们将每个岗位的工作职责标准化提炼出来，用于指导工作。调整组织机构的目的是为了提高管理效率和人员效率，站在这个目的的角度考虑，如果调整能促进这个目的就可以调，如果不能就不做，这样便不会因为纠结而迷失在组织结构设计中。