我们要探讨中小企业的绩效考核怎么做，首先应该了解一个原则：“考核是风，员工是草，风往哪吹，草往哪倒！”换句话说，企业缺什么就要考员工什么。这个是灯塔，不会让人迷失，那么到底怎么考？

一、薪酬设计：兵马未到，粮草先行！在推行考核之前，应该先把员工的薪酬梳理清楚，就像“切香肠”一样，要拿出来一部分工资对标绩效考核。一般情况下，职位越高，绩效工资的占比就越高，这样看似对高层管理者不太友好，但只有对高层严了，才能将考核渗透到基层，如果只是对基层严格，对高层仁慈，这样的考核迟早要完。

有了对应的绩效工资要如何对标绩效考核呢？

这里有两套方案：

1.绩效考核考多少分，给多少钱，剩下的钱归公司当利润。这样的好处在于简单直接，方便统计数据；坏处在于，考的不好的员工会认为公司在想办法扣钱，内心有抵触情绪。

2.考核工资总数公司不收回，以部门为单位，将部门内所有人的考核工资放在一个“奖金池”中，个人根据自己得分与部门总得分的占比对标拿自己相应的一部分，这样的好处在于，让努力干活，绩效好的人多赚钱，让不努力干活，绩效差的人少赚钱。并且各员工之间也会形成一种绩效的监督机制，防止绩效考核弄虚作假，流于形式。

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二、框架设计：有的对应的薪酬激励方法，就要设计考核的整体框架。

首先要明确一点，考核绝不仅是人力资源部门的事情。人力资源在绩效考核中起到一个组织、协调、培训的职能，真正要执行考核的是各级的管理者。这就像国家的立法机关和执法机关一样；交警与刑警是执法机关，他们是一线老百姓在交通、刑事方面的管理者，由他们来考核全员，而如果将所有的考核全部归结于人力资源部门，先不说他们是否有精力做好全公司每个人的考核，即使有精力，他们也没有对应的专业知识来支撑考核，因为人力资源并不一定真正的了解生产、了解销售、了解研发、了解安环，真正了解这些业务的是永远是他们各部门的负责人。所以绩效考核的框架，就是组织结构的框架，就像人衣服上的扣子，沿着组织结构上级考下级，一级考一级，由人力资源部门负责统筹、协调、审核和统计。

三、指标设计：有了薪酬，有了框架，那么要考什么？就是绩效考核指标设计的范畴了，一般管理者的考核指标，我认为要分为两个部分，第一部分是管理职责，第二部分是业务职责，这就像“领兵打仗、先学领兵”！领兵是管理；打仗是业务，一个不会领兵，不会团建的管理者，是无法打好胜仗的。所以管理职责必须在指标设计的范畴内：

（一）管理职责：是指打造团队的能力。这种能力是相通的，不论你的产品是什么，团队建设都是万变不离其宗，所以我们汇总了《团队建设指南表》，宗旨是以管理者实际团建中的案例来佐证管理者的团建能力，从而对标考核。

（二）业务职责：带领团队完成指标的能力。KPI指标的提炼可以围绕“平衡积分卡”来展开，从“财务、客户、内部运营、学习与成长”的角度来思考，自己部门如何满足以上4点，提炼出5-8个即可，其次一些重点工作也可以在量化后作为KPI指标来体现。一般情况下，指标不仅考绝对值，更要考比例和比率。如：一个利润率便可以把销售额和费用统筹的考起来，一个员工流失率，便可以把招人和流失全考起来，所以我们制定指标更多的可以参考比例和比率。

不论是管理指标还是业务指标，都要能精确的数据化，否则就无法考核，就会推诿扯皮。

四、流程设计：

（一）一般绩效考核的组织者由人力资源部或企业特定的考核委构成；

（二）考核指标、考核结果、考核的实施与监督由考核人的直接领导负责；

（三）规定期间将考核内容及标准发至人力资源部门备案，有人力资源部门审核。

（四）实施考核前三天，各部门负责人应将本部门本月汇总的考核表提交考核部门；

（五）考核部门根据考核基数和考核结果核算员工上月考核项工资并提交人力资源部与上月工资一并发放。

五、试运行：宁可犯错也不能什么都不做！在前期考核的试运行期间，出现漏洞与问题是必然的，要及时固化成规则，通过反复几轮的正常运转，慢慢的精进自己考核体系。