在长期咨询过程中，我们服务了众多国企，绩效考核是国企改革的难点之一，经常会出现以下的问题：

公公婆婆一大堆，各种文件、要求满天飞，什么都要一票否决，什么都是工作重点，到最后考核指标面面俱到，反而没有了工作重点。

核心指标不合理，本来是公益性企业，要以安全、服务、民生等为中心，结果却把重点放在了营收、利润、销量等等方面，而一些真正市场化竞争的国企却对经营的比重放得太少。

考核规则定性的多，定量的少，有很多设置不科学，工作越多错误越多，挫伤积极性。

考核规则不明晰，则考核结果也过得去就行，到最后就形成了走过场。

......

深蓝咨询建议：

1.明确企业经营性质

首先明确经营性质，是公益性为主还是经营性为主，不同企业类型的绩效考核重点应有区别。

同时，适当区分考核重点和专项工作的区别，不是把所有工作都要放在考核中才能推动，要综合采用多种管理手段来推动工作开展。

2.完善工作分析

工作分析是整个绩效考核工作的基础，即明确岗位职责及岗位员工对素质要求，确定哪些是完成工作必须的绩效要素。只有明确了岗位职责，才能有针对性的对企业内部的各个工作团队及员工的实际工作行为进行考核，判断其行为与企业所要求的职责规范之间的拟合程度，并以此作为绩效的衡量标准与考核依据。

3.明确绩效考核目标

如果有明确的战略发展规划，对于设置合理的绩效考核目标会有很大的帮助，可以利用战略地图等形式，帮助企业明确关键路径和核心考核目标。

有部分国企可能还没有制定长期的战略发展规划，需要结合企业外部市场变化、经营层设想、企业年度经营计划等，提炼出适宜的绩效考核目标。

公司级目标确定之后，需要通过相关性分析，把目标层层分解到责任部门，直至责任岗位。

还需要注意结合企业的个体情况，制定操作性强的定量与定性指标相结合的指标体系。

要注意避免指标过多，计算就会变得繁琐，一些重要的指标会被淹没而难于显示其重要影响。

4.科学选择考核方式

每一种绩效考核工具都有其优点和不足。例如，KPI指标明确，刚性比加强；BSC平衡计分卡能够在不同层面上找到影响经营的核心指标，但操作较为复杂；等级排序法能避免居中趋势，但在所有员工的绩效确实都高的情况下，这种方法会引起员工的不良感受。

结合实际情况，既要科学考核，又不能过于操作复杂。

5.考核结果应用

正面激励和负面激励相结合，结合企业文化特点，设定适宜的考核结果应用范围。例如：考核结果与绩效工资如何挂钩，考核结果与评优评先的结合，绩效考核结果与晋升评级的结合等等。