这是一家发展中的公司，从起家的单一业务，逐渐发展到如今的三种业务，老板告诉我们：还在考虑如何横向发展进入相关业务的思路，不过已经明显感受到业务管控上的力不从心了。

比如：三种业务的成熟程度是不同的，有两个业务经过了多年的耕耘，业务核心团队实力很强，第三个业务时间较短，从其他公司聘请了一名业务领导，能力也很强，但整体来看实力还是有限。现在，这三个业务是否要实行差异化的管控？如果要实行差异化的管控，分别要管控什么？业务领导内心不想让公司涉入太多，是否会产生矛盾？

又比如：以前因为业务较为单纯，一直没有很明确地成立集团总部，就是几个核心领导做了大致的分工，现在逐渐出现了一些弊端，那么是否要单独成立集团总部？如果要成立，集团总部怎么建设，要具备哪些职能？

还有：目前虽然管控方式比较粗放，但自己与几个业务领导的交流是无障碍的，效率也很高，他们的工作积极性也很强，如果形式规范了，但降低了效率和积极性，也会得不偿失，因此管控到什么程度也是需要关注的。

必须说，这位老板提的问题，基本上囊括了很多发展型公司的疑虑，当企业发展到一定规模的时候，如果不实行规范的管控，则面临失控的危险，但是如果管控不当，则会成为企业发展的桎梏，企业会面临新的危险。

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其实，不仅仅是发展型公司，包括已经实行了集团管控的公司，也未必能够处理好两者之间的关系。

那么，集团公司如何对分子公司业务进行管控，才能取得较好的效果呢？

1.明确业务发展定位

一般而言，集团公司会有不同的业务组合，那么每一种业务的外部环境如何？内部资源能力如何？未来发展定位是什么？是重点发展、保持还是收缩？

2.清晰业务发展的关键路径

每种业务的业务价值链是什么？哪个环节是塑造业务核心竞争力的关键？也许每种业务都不一样，也许所有业务的关键环节是一样的，需要把关键点确定下来。

3.明确业务发展的管控定位

一般来说，对单独一种业务，可以有三种基本的管控形式：财务管控、战略管控和运营管控。

结合每种业务的发展方向、关键路径、发展成熟度，制定出评估模型，这样可以较为准确的确定出每种业务应该采用哪一种管控形式较为有效。

如果所有业务的管控形式较为接近，那么就可以确定出一种集团管控模式，后续工作就较易展开；如果差异较大，那么集团管控模式的确定就需要考虑其他因素，相对复杂一些。

4.确定总部管控范围

确定了集团管控模式的选择之后，就明确了总部管控的重点，锚定总部在人事、财务、业务等各方面管控的范围和深度。

5.整合确定总部职能

对总部的管控范围明确后，那么总部应该设置什么部门、具备什么职能，也就是顺理成章的事情了。

6.优化总部管控流程

每一项职能的管控深度如何恰到好处，需要通过管控流程、审批权限的审定等来规范。

7.设定集团管控关键风险点及稽核等级

总部的哪些职能存在失控的风险？会造成多大的严重后果？结合失控的可能性和失控的严重度，我们可以把管控关键风险点分为不同的等级，规定不同周期和力度的稽核动作。

8.集团管控风险点的定期稽核

推动定期稽核，按照管理规定执行，及时发现问题。

最终目的，管控首先要服务于业务经营需要，同时又通过各种管控手段，防范业务经营失控，反噬集团经营安全，从而把集团对分子公司的业务管控建设成为良好的闭环管理循环。

关于集团管控，大家还有什么好的建议，可以一起探讨，共同成长。