有一家企业，真正实现了管理上的极度精简高效，让我印象深刻。

这家企业处于一个小众成熟市场，老板虽然学历很低，但为人厚道，是从最基层摸爬滚打干出来的，非常重视诚信，打过交道的有口皆碑，而且有着行业内不多的设计优化团队，可以提供前端增值服务，同时工厂快速交付、综合成本低等优势明显，逐渐成长为业内领先者。

老板直言：我们没有销售，基本都是对方主动找我们。

有什么经营窍门吗？

“就是做减法，凡是和业务、生产无关的，能减就减”，老板也很直接。

确实是这样，这家企业除了业务价值链紧密相关的工作，其他基本没有，因此这家企业的部门设置和人员真的实现了高度精简。

我们了解到，曾经出现过这样的事情：厂长母亲生病住院了，厂长不在，生产排产、材料、人员安排、配送就乱套了，结果整个工厂停工2天，最后工厂派了一名员工去医院照顾，把厂长替回来才恢复正常。

“风险也没那么大”，老板说，“事情凑巧了，我也不在，其实厂里面所有的事情我都可以搞定，所以这方面的风险还是可控的。”

那么找我们做咨询的目的是什么呢？

老板也说不出非常明确的问题，但基于业务的敏感性，感觉目前的市场越来越同质化、价格不断下探，因此企业需要做出一些改变，目前方向也有了，一个是前段设计市场，一个是业务较为相近的新市场。

老板举了两个例子：

1.关于设计团队

原来的工作就是设计优化，主要是以规范调整、快速出图为主，所以岗位安排非常紧凑，工资也是计件。

现在是要真正的设计开发了，遇到的情况差异较大，有一些订单需要和客户进行较为深度的沟通，做一些个性化设计，费心费力不讨好，员工就不乐意接了。

2.关于新市场开发团队

请了一个团队来做开发设计，已经三、四个月了，目前原型马上出来了。但原来的团队很有意见，说他们每天好像没有做什么事情，进展很慢，工资标准却定得很高，心里不平衡。

换言之，原来的员工都是属于工作较为标准化、干活麻利的类型，在新形势下，好像不太适用了，那么原来的极致减法还能这样坚持吗？需要怎么调整呢？

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所以，关于部门、人员精简的话题，需要我们辩证看待。就像上文中的企业一样，精简只是一种手段，这种手段是否有效，必须看是否与业务特点相符，成熟业务有效也不一定在新业务上能够应用。

现在我们做一个总结如下：

1.在什么情况下可以高度精简？

①行业发展成熟，意味着业务高速发展的可能性较低了，企业不需要人员冗余去力图发展，同时行业内熟手很多，随时可以挖人补位。

②业务高度成熟，意味着标准化程度高，流程成熟，对员工素质能力的依赖度较低，员工可替代性较高。

③企业的核心竞争力究竟是什么？如果与快速交付、标准化、成本领先等相关，则较为适宜采用；如果重在创新、质量，可能就不太适用了。

2.如何实现精简高效？

①业务聚焦

业务越聚焦，则内部工作越有高度的一致性，就容易实现精简高效；如果企业存在多条业务线，而且每条业务线差异很大，则很难实现整体管控的精简高效。

②优化业务价值链

在业务聚焦的基础上，对整个业务实现的过程进行深度分析，提取关键点，确定一条最优的实现路径。

③流程优化

流程优化的作用主要有两点：消除员工个体差异所造成的操作偏差，不论谁做都能用规范的操作实现效率最大化；通过对流程价值的分析，砍掉对业务实现没有帮助的无效工作，从而减少浪费。

④专业分工

专业分工能够让员工效率最大化，减少失误，当然过度分工也可能会影响员工的工作积极性和创新精神。

⑤标准化

标准化能够降低工作对员工能力的依赖。

⑥数字化、智能化

数字化、智能化发展日新月异，尤其是在高新技术生产型企业效果很明显。

3.警惕过度精简带来的危害

应当保证核心岗位要有替代方案，也就是常说的人力资源管理的AB角。案例中的这家企业为什么能够成功实行极致减法？背后其实是行业成熟、老板随时可以补位。

如果这家企业规模再扩展，这种做法其实就非常危险了，当老板无法补位时，可能在很多地方会失控。

当这家企业进入不同业务领域时，也会发现，这种做法可能也会不再适用了。