对于那些在市场有大量供应的标准化岗位人员，公司的薪酬政策只要确定相对于市场标准的位置，是处于领先还是跟随，还是中上，就能定下来这个岗位的工资标准，再结合这个岗位人员的能力和经验，该员工的具体工资也容易就定下来。只要能够把控好同岗位人员的工资跟经验能力贡献相匹配，内部公平性的问题就很好解决。

但是有一些公司，由于业务的特殊性，大部分岗位在市场上都找不到对应的，相对于成熟的岗位如人资、财务、地产的工程师等，都是非标准化的，比如，一些主要做政府IT外包项目的小公司，内部人员身兼多职，不容易评价各部门各岗位的价值贡献，只能是一对一的谈判确定工资，老板也知道员工抱怨工资的不公平，但又找不到一种科学合理的方式，设定工资标准，只能是凭感觉，到年底再一盘算，私底下发发红包，平衡一下。这种应对方式，显然不利于激励团队，反而是滋生了很多抱怨，很容易导致觉得受了委屈的骨干员工离职，最后公司剩下的就是一堆老白兔。

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内部公平性相对于外部公平性对于员工的影响更大。这里面的关键是能否找到一个办法，客观衡量各岗位的价值，并且这种衡量后的量化价值能够受到绝大数员工的认可。这样就能根据价值设置不同岗位的工资标准，再辅以激励性的提成或奖励政策，就能打造一个科学合理的薪酬体系。

用来衡量不同岗位价值的尺子，必须结合企业的实际情况来设计，这些指标如开展工作需要具备的条件和要求，工作的沟通协调难度，做事结果的重要程度，开展工作所处的环境等等，指标的分值标准也要充分考虑所有岗位的情况。这一切，都设置好了也才走完了第一步，还要组织人员对各岗位进行打分评价，以及结果的统计分析，任何一个环节做的有问题，都会导致评价结果不被认可，更麻烦的事，一次做失败了，公司很可能就失去公信力了。所以开展这项工作必须一次成功。